idee-gruenden-gruender-jobs-to-be-done

Besser als der Zufall – Jobs to be Done

idee-gruenden-gruender-jobs-to-be-done

Jobs to be Done im Einsatz…Es war Ende 2015, als ich mich in einer Bar mit einem befreundeten Unternehmer traf. Dieser hat vor ein paar Monaten sein Startup gegründet. Ich wollte von ihm hören, wie es ihm geht und vor allem, wie es mit seiner Geschäftsidee voranging. Seine Idee war es, eine App zu programmieren, die Partygängern aus dem Rhein-Main-Gebiet und später in anderen Regionen zeigen sollte, „was in Clubs und Bars so abgeht“. Er und seine Firma wollten die Stadt noch spannender machen. Der Use Case wurde wie folgt beschrieben:

„Freitagabend, Ihr wollt ausgehen, wisst aber noch nicht recht wohin? Keine Lust, das Netz zu durchwühlen? Euch kann geholfen werden: Seit Mai gibt es genau dafür eine neue Smartphone-App. Die zeigt Euch nun live und in Echtzeit an, in welchem Club wo wieviel los ist. Und sogar auch, ob es gerade Sonderaktionen gibt. Das Ganze funktioniert anonym und ohne Anmeldung. Handy zücken und wissen, was am Abend aktuell abgeht!“ – das war die Idee der App.

Mein Freund und Firmenchef war viel in fremden Städten unterwegs. Ihn ärgerte aber, dass er nie wusste, wo was gerade abging. Er ärgerte sich folglich immer, dass Disco oder Club entweder leer oder rappelvoll waren. „Also musste eine Lösung her.“ Die Anwendung maß über Sensoren in den Clubs die aktuelle Zahl der anwesenden Partygänger. In der App wurde dann angezeigt, zu wieviel Prozent der Club gefüllt ist.

konzert-fan-herz-stimmung

MÖGLICHST BALD LERNEN, WORAUF ES ANKOMMT DURCH JOBS TO BE DONE

Nach wenigen Monaten wurde das Unterfangen eingestellt. War die Idee schlecht? Keinesfalls. Hat es an der Umsetzung gelegen? Auch das war nicht der Grund. Einer der Hauptgründe lag darin, dass erst sehr spät erkannt wurde, wie und bei welchem Beteiligten des Nightlife-Ökosystems ein ausreichender Mehrwert mit der Technologie hätte geleistet werden können.

Eine methodische Analyse bspw. mit dem Jobs to be Done-Ansatz, hätte untersucht, welche Jobs heutzutage nur unbefriedigend erledigt werden. Dieses Vorgehen, hätte von den Beteiligten, wie den Club-Gängern, Clubbesitzern, aber auch Verantwortlichen der Getränkeindustrie in Erfahrung gebracht, welche Dinge ihnen besonders wichtig sind. Auf diese Jobs hätte die Lösung fokussiert werden können. Nach einiger Zeit in Produktion wurden die Annahmen, wie ein Mehrwert erzeugt werden kann, nämlich invalidiert, ein Pivot gemacht und erst (zu) spät erkannt, für wen und wie der eigentliche Nutzen hätte erzeugt werden können.

bier-anstoßen-freunde-team

ENTGEGEN DER VERBREITETEN DENKWEISE

Denkt man an Innovationen, so denkt man heute meist zu allererst an Technologie, Produkte, Dienstleistungen, Marken, vielleicht noch an neue Geschäftsmodelle. Meist denkt man aber nicht zu allererst an den Fortschritt, den Menschen erzielen wollen und die Möglichkeit, Menschen ihr Ringen um Fortschritt zu vereinfachen. Doch „Innovationen“ taugen nichts, wenn nicht klar ist, wem man wie eine wesentliche Verbesserung ermöglichen kann.

Denn wen interessieren Produkte, wenn man mit ihnen keinen Fortschritt machen kann, wenn zu viele Fragen und Zweifel existieren, die neue Lösung könne wirklich helfen? Und andererseits, wer bleibt bei einem Produkt „kleben“, wenn er etwas anderes, besseres oder günstigeres nutzen kann, um das selbe Bedürfnis zu befriedigen. Es kommt darauf an, Menschen Dinge zu ermöglichen, die sie vorher nicht tun konnten, oder diese wesentlich besser, schneller, günstiger oder sicherer.

schienen-kaputt-ende

WER EFFEKTIV INNOVATIONEN SCHAFFEN WILL, SOLLTE MENSCHEN HELFEN, FORTSCHRITT ZU MACHEN

Wer technologische Verbesserungen nicht als Selbstzweck sieht und versteht, dass letztendlich der Kunde entscheidet, was eine Innovation ist und was nicht, hat gegenüber Menschen mit alleinigem Technologie-Fokus einen enormen Vorteil. Die Art und Weise, wie gut wir den Fortschritt verstehen, den Menschen machen wollen, welche Dinge dem Fortschritt im Wege stehen, welche Strategien Menschen anwenden um Fortschritt zu machen, geben uns erst das richtige Bild, um darauf effektiv zu reagieren. Kunden können verschiedene Dinge „beauftragen“, um das gewünschte Ergebnis zu erreichen. Um ein Meeting durchzuführen kann man beispielsweise einen Besprechungsraum beauftragen oder alternativ Telefonkonferenzlösungen oder Webinar-Software.

Die Anwendung der Jobs to be Done-Theorie hat uns geholfen, einen Durchbruch in unserem Verständnis von Kundenbedürfnissen zu erreichen.

Jonas Kunze, Co-founder, flyingshapes GmbH

idee-gruenden-gruender-jobs-to-be-done

AUFGABEN ERLEDIGEN („JOBS TO BE DONE“) UM FORTSCHRITT ZU MACHEN

Jobs to Be Done ist eine mächtige Metapher, die es uns ermöglicht, besser zu verstehen, was Kunden wollen und unser Selbstverständnis zu ändern. Sie ermöglicht uns eine Position als Dienstleister einzunehmen, der sich die zu erledigenden Aufgaben unserer Kunden zu eigen macht und all seine Mühen darauf richtet, diesen Job bestmöglich zu erledigen. Dazu müssen wir die Aufgabe des Kunden genauestens verstehen, sowie die Umstände, unter denen sie erledigt werden sollen. Wir definieren uns also nicht mehr über unser Produkt oder über unsere Dienstleistung, sondern über den Nutzen, den wir dem Kunden ermöglichen. Diese Sichtweise ist nachhaltiger, als sich über ein Produkt zu definieren, denn Technologie und Möglichkeiten ändern sich ständig, die „Jobs“ aber bleiben relativ beständig.

EIN AUSWAHLPROBLEM

Kunden können sich ständig neu entscheiden – auch situativ – ob sie eine Aufgabe lösen wollen und wenn ja, auf welche Weise. So kann ich beispielsweise bei Schlafstörungen durch Rückenprobleme versuchen, die Matratze zu wenden, ein Brett unter die Matratze legen, ein Schlafmittel oder Schmerzmittel nehmen, oder sogar mit dem ungelösten Problem leben. Im Grunde genommen geht es, wenn wir Produktverbesserungen oder gar großartige Innovationen schaffen wollen darum, Lösungen anzubieten, die die bestehenden ausstechen. Die Anwendung der Jobs to be Done-Theorie kann sogar manchmal zu einer Einschränkung der Produkt- oder Dienstleistungsfunktionen führen, denn wenn das Produkt auf den Job fokussiert ist, ist es einfacher zu bedienen und zu verstehen.

gemeinsam-team-startup-gruender-gruenden

AUF DEN JOB FOKUSSIEREN

Auf den Job des Kunden zu fokussieren hilft Euch, die notwendige Klarheit zu erhalten, die notwendig ist, das „Kunden-Problem“ zu verstehen, zu beschreiben und dann mit Euren Produkten und Dienstleistungen zu erledigen. Diese Klarheit ist eine der Grundvoraussetzungen für das Gelingen Eurer Geschäftsidee. Je besser Ihr den Job verstehen lernt, desto besser könnt Ihr Eurer Angebot darauf abstimmen.

Ganz konkret, hat uns der Fokus auf „Jobs“ in die Lage versetzt, die Aufgaben zu verstehen, die Kunden erledigen wollen und mit unserem Produkt einen entscheidenden Fortschritt im Ablauf des Design-Prozesses zu realisieren.

Jonas Kunze, Co-founder, flyingshapes GmbH

Weitere Informationen zur Jobs to Be Done-Theorie, welche Anwendungsbereiche und Werkzeuge existieren, erhaltet Ihr über: https://jtbd.de

Gastbeitrag von Eckhart Böhme
Autor, Sprecher, Trainer und Coach


startup-start-gruender-gruenden-tools

Die besten Tools für Startups und Gründer

startup-start-gruender-gruenden-tools

Bei Startups und Gründern sind zwei Dinge meist sehr knapp: Zeit und Geld. Doch zum Glück gibt es immer mehr Apps und Programme, die Startups zum Teil sogar zum 0-Tarif das Leben erleichtern.
Wir haben dir eine Liste unserer besten Tools für Startups und Gründer zusammengestellt.

BUSINESSPLANUNG:

FÜR-GRÜNDER:

Wenn du mit deiner Geschäftsidee noch relativ am Anfang stehst, brauchst du vor allem einen Plan. Dabei hilft dir die Seite www.fuer-gruender.de weiter. Dort findest du eine kostenlose Businessplan-Vorlage. Mit der Vorlage lässt sich dein Businessplan Stück für Stück erstellen und das ohne etwas Wichtiges zu vergessen. Wenn du auf der Suche nach Know-how für Gründer und Startups bist, schau dich doch mal auf unserem Blog um. Dort erwarten dich viele spannende Beiträge, die für dich und dein Startup relevant sind

PROJEKTMANAGEMENT:

business-plan-baum-marketing-innovation-performance-competition-ideas-team-strategy-goals

WUNDERLIST:

Wunderlist ist viel mehr als eine App mit der du nur To-Do-Listen abarbeiten kannst. Mit der App lassen sich beispielsweise auch kleinere Projekte gut koordinieren. Und natürlich wird auch kein wichtiges To-Do mehr vergessen.

ASANA:

Asana ist ein Tool, mit dem du auch größere Projekte problemlos organisieren kannst. Das Beste daran? Die App inklusive aller Zusatzfunktionen ist bis zu einer Teamgröße von 15 Leuten kostenlos.

MEISTERTASK:

Das wohl umfangreichste und eines der besten Tools für Startups um Projekte, Prozesse und To-Do’s zu koordinieren. Außerdem lassen sich viele weitere Apps mit einbinden. Somit ist die Software ein echter Allrounder für die Organisation deines Unternehmens.

MEDIENGESTALTUNG:

social-media-instagram-youtube-twitter-linkedin-facebook

CANVA:

Canva ist ein plattformunabhängiges Grafiktool. Es hilft dir bei der Erstellung von Infografiken, Flyern, Social-Media-Inhalte und vielem mehr. Dabei ist es extrem einfach zu handhaben und somit auch für Anfänger im Grafikbereich sehr zu empfehlen.

GIMP:

Die Grafiksoftware Gimp ist bereits ein altbekannter Player am Markt. Das Tool ist auf die semi-professionelle Erstellung und Bearbeitung von Grafiken ausgelegt. Somit sind beispielsweise auch Vektorgrafiken kein Problem für die Freeware.

WINDOWS MOVIE MAKER/ APPLE IMOVIE:

Bewegtbildinhalte erfreuen sich einer immer größeren Beliebtheit. Mit den Programmen “Windows Movie Maker” bzw. “Apple iMovie” hast du die Möglichkeit, dich kostenlos im Filmschnitt auszuprobieren. Und mit ein bisschen Übung lassen sich auch wirklich beeindruckende Videos erstellen.

KOMMUNIKATION:

kommunikation-telefonieren

DOODLE:

Gemeinsame Termine finden leicht gemacht! Mit Doodle lassen sich Kundentermine, Teammeetings, Veranstaltungen und vieles mehr ganz einfach terminieren. Für uns eines der besten Tools für Startups und Gründer.

SLACK:

Slack ist ein Tool mit dem du eins zu eins aber auch in Gruppen kommunizieren kannst. Außerdem kannst du weitere Apps, wie zum Beispiel Dropbox direkt mit integrieren. Einfach Bekannte oder Kunden einladen und los geht’s.

MARKETING:

business-plan-planung-gruenden-gruender-startup

MAILCHIMP:

Mailchimp ist das Tool schlechthin, wenn du E-Mail-Marketing betreiben möchtest. Die Software ist unglaublich hilfreich für den gesamten Newsletter-Prozess. Vom kreativen Erstellen, über eine zielgruppenorientierte Verteilung bis hin zur anschließenden Datenanalyse. Es zählt zu den besten Tools für Startups im Marketing.

SOCIAL MEDIA:

Natürlich dürfen heutzutage verschiedene Social-Media-Plattformen in deinem Marketingkonzept nicht mehr fehlen. Egal ob Facebook, Instagram oder LinkedIn. Du willst wissen, welche Kanäle für dein Business passen? Dann schau doch mal auf unserem Blogbeitrag zum Thema “Startup Marketing” vorbei.

BUFFER:

Die Software Buffer ist ein Social-Media-Management-Tool. Mit Buffer lassen sich alle deine sozialen Netzwerke an nur einem Ort verwalten. So kannst du beispielsweise einen Post planen und ihn direkt auf mehren Kanälen teilen. Außerdem bekommst du eine durchgängige Performance-Analyse aller deiner Kanäle.

DATENTRANSFER:

stadt-digital-netz-vernetzt-vernetzung

DROPBOX:

Mit Dropbox einfach Dateien hochladen und sie von jedem deiner Endgeräte aus abrufen. Das Tool dient der Online-Datenspeicherung sowie dem Austausch von Daten zwischen verschiedenen Personen. Der Zugriff auf die Dropbox ist mit dem Browser oder durch die jeweilige App möglich.

GOOGLE DRIVE:

Wie auch Dropbox dient Google Drive der Online-Datenspeicherung und dem Austausch von Daten. Darüber hinaus können hier auch mehrere Personen zeitgleich an einer Datei arbeiten. Das steigert die Produktivität und den Workflow enorm.

WETRANSFER:

Der Fokus bei WeTransfer liegt auf dem Versand großer Dateien an einen oder mehrere Empfänger. Ein großer Vorteil ist, dass man sich nicht erst registrieren muss, um den Dienst zu nutzen. Es genügt das Hinterlegen der eigenen E-Mail-Adresse und der des Empfängers.

BUCHHALTUNG:

finanzen-finanzplan-rechnen-gruenden-gruender-startup

ELSTER:

Steuererklärung online und sicher. Mit Elster kannst du deine Steuerangelegenheiten bequem von überall aus regeln.

SCANBOT:

Ein Stapel an Rechnungen in Papierform oder ein Fotoprotokoll mit schlecht geschossenen Fotos. Wer kennt das nicht? Mit der mehrfach ausgezeichneten Scanner App ist damit Schluss. Sie ermöglicht es dir mittels Smartphone jederzeit und überall hochwertige Scans aufzunehmen. Somit wird der herkömmliche Scanner überflüssig.


fahrrad-vr-brille-fortschritt-gruender-gruenden-startup

18 Fehler die ein erfolgreiches Startup vermeiden sollte!

fahrrad-vr-brille-fortschritt-gruender-gruenden-startup

Es liegt in der Natur der Sache, dass nicht aus jeder Idee einmal ein erfolgreiches Unternehmen wird. Bei allem Respekt, den wir dem »heroischen Scheitern« des Entrepreneurs zu Recht entgegenbringen. Es ist Schicksal, dass 95 Prozent der Startups es nicht schaffen.

Als Gründer lerne ich aus meinen Fehlern und Irrtümern. Aber ich muss nicht jeden Fehler machen, um erfolgreich zu werden. Im Folgenden habe ich ein paar Fehler und Irrtümer zusammengestellt, die ich auf die harte Tour zu vermeiden gelernt habe.

1 Vom Startup Genom zur Unternehmens-DNA
2 Nur die Harten komm‘ innen Garten…
3 »11 Freunde sollt Ihr sein«
4 Wir verstehen uns prima!
5 Ähnlich währt am längsten?
6 Selbstorganisation statt Führung
7 Chaos ist kreativ!
8 Wir müssen unsere Idee geheim halten!
9 Der Kunde ist König!
10 Eine gute Idee/Produkt/Dienstleistung verkauft sich von selbst!
11 Verkaufen kann ich nicht/will ich nicht!
12 Verkaufen macht jemand anderes
13 Marktforschung – her mit den Zahlen!
14 Business Case? Na klar, aber wozu?
15 Detaillierte Strategische Planung ist Zeitverschwendung.
16 Zuerst: Realismus zerstören
17 Alles allein!
18 Kapital ist wie Botox: viel hilft viel!

1. VOM STARTUP GENOM ZUR UNTERNEHMENS-DNA

dna-strang-digital-doppelhelix

Verschiedene Phasen liegen auf dem Weg vom Startup zum erfolgreichen Unternehmen. Die Übergänge sind wie alle Entwicklungskrisen immer schwierig. Was die Sache nicht einfacher macht. Gerade ich als Gründer muss diese Entwicklungen nicht nur nachvollziehen, sondern ich muss sie selbst aktiv gestalten. Dafür muss ich nicht nur die Organisation, dafür muss ich mich zuallererst selbst weiter entwickeln.

Unzählig sind die Beispiele, in denen Gründer ihre eigenen Unternehmen verlassen mussten. Ein Entrepreneur, der selbst im Startup-Modus verharrt, ist eine tödliche Gefahr für das Unternehmen, das er selbst aufgebaut hat.

Es geht also nicht nur darum, die Frühphasen erfolgreich zu überstehen. Ich muss mich und das Startup auf Herausforderungen vorbereiten, mit denen ich jetzt noch gar nicht rechnen will. Von Anfang an geht es nicht nur darum, eine Idee zur Innovation zu machen und zu diffundieren. Ich muss eine Organisation aufbauen, die als Unternehmen lebens- und entwicklungsfähig ist.

Um die notwendigen Entwicklungskrisen erfolgreich zu meistern, muss ich als Gründer (oder Gründungsteam) von Anbeginn an die Evolution der Organisation im Blick haben. Und während in den weiteren Entwicklungsphasen immer stärker in den Fokus nehmen.

So kann ich die Ko-Evolution von Markt, Produkt und Unternehmen aktiv mitgestalten.

2. NUR DIE HARTEN KOMM‘ INNEN GARTEN…

bruecke-weg-ziele

Es ist nicht nur spannend, Entrepreneur zu sein. Gerade im deutschen Startup-Mekka Berlin ist es auch ungeheuer hip. Besucher aus anderen Startup Ökosystemen wundern sich regelmäßig über den angeblich geringen Business-Scharfsinn in der Berliner Szene.

Aber es gibt auch anderswo Merkwürdigkeiten, die Erfolg eher vereiteln als fördern können. Zum Beispiel die weit verbreitete Titel-Inflation auf Visitenkarten. Da sind viele bereits CEOs (oder andere C Os), bevor das Unternehmen überhaupt offiziell gegründet oder noch nicht einmal eine GmbH, geschweige denn eine AG ist.

Jim Collins hat durch seine Forschungen validiert, dass es die Kombination zweiter Eigenschaften ist, die wirklich herausragende Unternehmensführer ausmacht: Enorme Willenskraft und persönliche Demut – eine erstaunliche Paarung. Ich arbeite dran. Das mit der Willenskraft haben mir andere schon bescheinigt.

Auf jeden Fall sind die Last der Verantwortung und der daraus resultierende psychische Druck, die auf mir als Entrepreneur lasten, ungeheuer hoch. Außer meinen eigenen Coping-Strategien finde ich ein starkes persönliches Netzwerk und gute Mentoren hier extrem hilfreich.

3. »11 FREUNDE SOLLT IHR SEIN«

Entsprechende Untersuchungen zeigen, dass Freundschaft oder auch nur die Länge der Bekanntschaft der Gründer untereinander keiner validen Prädikatoren für den Erfolg einer gemeinsamen Unternehmung sind.

Freundschaft kann sich aus der Zusammenarbeit im Startup und späteren Unternehmen entwickeln, ansonsten ist sie eher hinderlich als nützlich. Zusammen zu arbeiten unter den Bedingungen extremer Ungewissheit und Unsicherheit erfordert oftmals harte Entscheidungen.

Als Gründer wie als Leiter eines Unternehmens habe ich schlechte Karten, wenn ich von allen geliebt werden will. Respektiert zu werden, ist entscheidend, und gerade das werde ich nicht, wenn ich Everybody’s Darling sein will.
Überhaupt: Eines, wenn nicht das wichtigste Wort im Berufsleben jeder Führungskraft lautet: »Nein«. Angesichts des Übermaßes an Arbeit, Informationen, Anfragen stehe ich auch als Gründer jeden Morgen mit der Frage vor dem Schreibtisch: »Wen alles werde ich heute ohne schlechtes Gewissen alles enttäuschen?«.

Unter Freunden ist es nicht immer einfach, sich zu einigen, wer entscheidet, was getan wird – und mit Nachdruck dafür zu sorgen, dass es auch getan wird. Meine Sehnsüchte nach harmonischen Freundschaftsbeziehungen kann ich weder in einem Startup noch in einem Unternehmen befriedigen. Schon gar nicht als Gründer.

4. WIR VERSTEHEN UNS PRIMA!

freunde-meer-wasser-spielen-gluecklich

In unserem Gründerteam herrscht eitel Freud‘ und Sonnenschein. Daraus zu schließen, dass es tatsächlich ein gemeinsames Bild der Situation, ein gemeinsames Verständnis des Produktes, des potentiellen Marktes etc. gibt, kann ein fataler Fehler sein.

Gerade zu Beginn ist unsere Erkenntnislage gering: Über etwas, dass es noch nicht oder nur als Prototypen gibt, kann man noch nicht viel wissen.

Ein Startup ist ein gemeinsamer Lern- und Entwicklungsprozess. Dabei ist Dissens produktiver als vorschneller Konsens.

Wenn wir sehr schnell einer Meinung sind, kann dies zwei Ursachen haben:

  • Generelle Scheu vor Konflikten und/oder
    ·Mangelnde Durchdringung der Materie und ihrer inhärenten Widersprüche.

Entscheidungen, die nicht auf ausgetragenen Konflikten und Klärung der Widersprüche beruhen, führen zu nichts (Gutem). Sie werden – das liegt in der Natur der Sache – auch nicht konsequent umgesetzt: nothing really gets done! Da lobe ich mir doch Alfred P. Sloanes Kultur des konstruktiven Dissenses.

5. ÄHNLICH WÄHRT AM LÄNGSTEN?

Wir verstehen uns am besten mit und vertrauen am schnellsten den Menschen, die uns ähnlich sind. Das ist die Grundlage von GroupThink mit der die fatale Neigung, dass wir uns von der Realität weitestgehend ablösen.

Fünf Ingenieure werden sich ebenso schnell in Grundfragen einig wie fünf Vertriebler. Leider führt diese Einigkeit nicht dazu, dass die Produkte (schneller) auf dem Markt Erfolg haben. Die besten Ergebnisse erzielen Startups, die von Teckies und Wirtschaftlern gemeinsam geführt werden.

Nicht nur hinsichtlich des Fachwissens, auch hinsichtlich der Persönlichkeiten sind produktive Teams inhomogen, divers. Ohne die lästigen »Bedenkenträger«, »Buchhalter« und »advocati diaboli« bekommt unser Startup hat ein Gratis-Ticket von Nirwana Airlines (nur Hinflug).

6. SELBSTORGANISATION STATT FÜHRUNG

Kein wirkliches Team ohne Führung. Im Prozess der Teambildung emergiert Führung. Das ist Gruppendynamik. Zumindest, wenn sie funktioniert.

Wenn ich allerdings Führung verwechsele mit Antreiben, mit narzisstischer Selbstverwirklichung und despotischer Willkür habe ich nicht verstanden, worum es geht – und führe nicht.

Führung beruht darauf, dass eine Person von anderen dazu ermächtigt wird, sie zu führen. Genauso schnell, wie sie verliehen wird, kann diese Führungsmacht mir auch wieder abgenommen werden. Führung beruht auf Vertrauen. Das kann man bekanntlich entziehen.

Wird die Führungsfrage im gruppendynamischen Prozess der Selbstorganisation meines Teams nicht geklärt, bleibt es imperformant. Es verbraucht seine Energie im Inneren, in den Kämpfen um Macht und Einfluss. Und meine auch.

7. CHAOS IST KREATIV!

chaos-buecher-buch-bibliothek-kreativ-kreativitaet-startup-gruender-gruenden

Chaos ist mitnichten kreativ – Kreativität schafft vielmehr eine neue, geeignete Ordnung aus dem Chaos. Oder dem vermeintlichen Nichts. Kreativität schafft Bedeutungszusammenhänge zwischen Ideen, Gedanken und Dingen, die es so bisher nicht gab: Neue Ordnung. Genau das macht der Entrepreneur, wenn er kreativ ist.

Völlig unproduktiv ist Chaos in der Zusammenarbeit von Menschen, auch in Gründungsteams. Wenn jeder alles macht oder für alles zuständig sein soll, kommt am Ende kein Ergebnis zustande.

Nicht erst, wenn es darum geht, dem Unternehmen eine tragfähige Struktur zu geben, kommt es darauf an, klare Verantwortungen zu definieren und Verantwortungsbereiche voneinander abzugrenzen. Erfolgsentscheidend ist schon in der ganz frühen Phase die Zusammenarbeit der unterschiedlichen Bereiche, das Ineinandergreifen möglichst koordinierter und disziplinierter Arbeitsprozesse. Das Chaos ist ja sowieso da. Wir müssen es nicht noch vergrößern!

Es geht ja auch nicht nur um die Aufgabe, ein Produkt zu entwickeln und einen Markt dafür zu schaffen – ganz von Beginn an muss auch eine Organisation gestaltet werden, die die erhoffte Nachfrage befriedigen können wird. Hieran scheitern die meisten jungen Unternehmen.

8. WIR MÜSSEN UNSERE IDEE GEHEIM HALTEN!

gif-pscht

Mit meinen genialen Ideen könnten ich alle Wände ganz Berlins tapezieren. Mal im Ernst: Eine geniale Idee zu haben ist einfach im Vergleich dazu, ein Produkt zu entwickeln und erfolgreich auf den Markt zu bringen.

Auch die Samwer-Brüder sind schlau genug, keine Ideen zu klauen. Sie übernehmen validierte Geschäftsmodelle. Und ihre wirkliche Stärke liegt darin, Unternehmen aufzubauen, die Geschäftsmodelle unter schwierigen Bedingungen erfolgreich umsetzen: Operational excellence to get things done.

Wie will ich eine Geschäftsstrategie entwickeln ohne Iterationen, ohne Feedback vom potentiellen Markt? Wie will ich Feedback zu einer Idee bekommen, mit der ich mich im stillen Kämmerlein einschließe? Was ist überhaupt eine »gute Idee«? Für ein Unternehmen doch nur etwas, das Andere haben wollen. Nicht als Idee, als Produkt.

9. DER KUNDE IST KÖNIG!

»Es ist nicht leicht, unter einem solchen Kanzler Kaiser zu sein«, sagte Wilhelm I. über Bismarck.

Kunden wissen in der Regel nicht, was sie wollen. Sie wissen in der Regel nicht, was wirklich das Problem ist, und haben eine starke Neigung zu technischen Zaubermitteln für nicht-technische Probleme.

Außerdem will jeder Kunde etwas anderes. Eine ganz spezielle Lösung für dieses eine Problem, das er zwar nicht kennt, aber von dem er annimmt, dass es so etwas wie ein Alleinstellungsmerkmal sei.

Was kommt dabei heraus, wenn ich es vielen Königen gleichzeitig recht machen will?

Meine Kunden sind ganz normale Menschen. Mit ihnen zusammen versuche ich erst einmal zu verstehen, was denn das Problem ist. Das heißt: Wir müssen es beide verstehen. Dann kann ich eine Lösung entwickeln – eine, von der mein Kunde sagt: Genau, das ist es! Vielleicht finde ich sie selbst gar nicht so toll. Oh, was könnte ich nicht alles besser machen. Aber das interessiert meinen Kunden nicht. Noch nicht!

10. EINE GUTE IDEE VERKAUFT SICH VON SELBST

boot-papier-segeln-innowerft-startup-gruenden-gruender

Ein gutes Produkt ist eine Lösung für ein Problem. Das müsste doch weggehen wie geschnitten Brot?!

Typischerweise wird das Problem von meinen Kunden selbst noch gar nicht als solches wahrgenommen. Oder wenn doch, halten sie es entweder nicht für wichtig. Eventuell auch eine Lösung nicht für möglich. Oder sogar beides. Nix mit: verkauft sich von Anfang an von selbst.

Das ist die Ausgangssituation, vor der ich stehe: Niemand schreit nach meinem Produkt. Und mein Produkt, das schöne, das exzellente? Schweigen im Walde.

Meine Ideen und Produkte sind erst dann »gut«, wenn meine potentiellen Kunden sie dafür halten. Wenn sie sie nutzten und für diese Nutzung ganz selbstverständlich bereit sind, echtes Geld zu bezahlen.

Dazu muss es erst mal kommen. Das heißt: Ich muss in jeder Phase von der ersten Idee bis zur Eroberung des Weltmarktes mein Produkt aktiv verkaufen. Dauernd, immer wieder, allen Stakeholdern.

11. VERKAUFEN KANN ICH NICHT/WILL ICH NICHT!

Welche Assoziation haben Sie als allererste, wenn Sie sich einen erfolgreichen Verkäufer vorstellen? Den schmierigen Gebrauchtwagenhändler, der optisch aufgemöbelte Schrotthaufen an hoffnungslos naive Dummköpfe vertickt? Oder den armen Klinkenputzer Willy Loman, der seinen Selbstmord als Unfall inszeniert, damit seine Familie von der Lebensversicherung leben kann?

Ich hatte genau die beiden. Zum Glück war meine Lernkurve steil genug, auch wenn meine Frau vielleicht zu Recht meint, sie hätte deutlich steiler sein können. So ist es halt: Wenn ich mein Produkt als Entrepreneur nicht verkaufen will oder nicht verkaufen kann, habe auf dem Markt nichts zu suchen.

Das habe ich gelernt: Verkaufen ist ein komplexer Kommunikationsprozess zur langfristigen Kundenbindung. Es ist ein Führungsprozess bei dem es nicht um Manipulation oder gar Betrug geht, sondern um gezielte Willensbildung.

Im Zuge dieses Prozesses erkennt der Kunde an, dass er ein Problem hat, was die Natur dieses Problems ist, was das Problem für ihn und seine spezielle Situation bedeutet, und dass die Lösung, die ich ihm anbiete, für ihn eine wirkliche Lösung eines für ihn relevanten Problems darstellt.

Ich gebe zu: Das macht mir richtig Spaß. Denn es ist eben die wirkliche Zusammenarbeit mit dem Kunden, dich ich nicht nur schätze, sondern die ich auch brauche, um mich und mein Produkt weiter zu entwickeln.

Sales Leadership bedeutet in meinen Augen, den Kunden durch diesen Prozess zu führen, ohne ihn zu manipulieren und ohne etwas zu versprechen, was ich bzw. mein Produkt nicht einlösen wird.

Der Kunde fällt seine Entscheidung selbst – für oder gegen mein Produkt. Ich kann diese Entscheidung nicht »steuern«, aber sie ist weder zufällig noch schicksalhaft. Das Ergebnis hängt davon ab, wie gut ich als Verkäufer bin.

Ich trainiere das regelmäßig. Vielleicht ist das ja der Grund, warum ich immer besser werde.

12. VERKAUFEN MACHT JEMAND ANDERES

Schön wär’s (s.o.), funktioniert aber nicht.

Nicht, solange mein Produkt keinen festen Stand in seinem Markt hat. Die Early Adopters sind dafür nicht relevant. Die probieren alles aus, vor allem, wenn es gratis ist. Nein, erst wenn ich die Konservativen und die Risiko-Vermeider erreicht habe, kann ich alles an meine »Sales Force« delegieren. Aber davon sind wir noch weit entfernt.

So lange bin ich als Gründer bzw. Leiter des Gründungsteams der erste und wichtigste Verkäufer. Ich muss nur sehr aufpassen, dass ich bei den ganzen Präsentationsterminen vor potentiellen Kunden, Partnern und Investoren mein Team nicht verliere. Nur »nach außen führen« geht gar nicht.

Wenn es soweit ist, dass das Unternehmen gesund wächst und sich strukturell differenzieren muss, erst dann macht es für mich Sinn, eine Vertriebsorganisation aufzubauen und den Vertriebsprozess zu delegieren. Vorher kommt mir kein »Vice President Sales« ins Team.

13. MARKTFORSCHUNG – HER MIT DEN ZAHLEN

Den klassischen Methoden der Marktforschung sind nur solche Märkte zugänglich, die es schon gibt. Wenn ich ein wirklich innovatives Produkt habe, gibt es keinen Markt, den ich erforschen kann.

Relevante Informationen kann ich nur gewinnen, indem ich sie aktiv schaffe. Damit ist nicht gemeint, das ich einen Business Case nach Herzenslust herbei phantasiere.

Produkt und Markt entstehen in einem koevolutionären Prozess (s.o.), der durch die Kommunikation des/der Gründer(s) mit potentiellen Kunden getrieben wird.

Von Anfang an geht es darum, das neue Produkt – oder auch nur die Idee davon – anderen zu verkaufen, potentiellen Anwendern. Nur dadurch bekommen wir die Informationen, die wir sowohl für die Weiterentwicklung des Produktes, besonders aber für dessen strategische Positionierung brauchen.

Und nur in diesem iterativen Prozess klärt sich, ob es sinnvoll ist, überhaupt weiter zu machen.

14. BUSINESS CASE? NA KLAR, ABER WOZU?

Frei nach Moltke d. Älteren: Kein Business Case übersteht die erste Berührung mit dem realen Markt. Wozu dann der ganze Stress?

Es geht um den Prozess, genauer gesagt, um dessen »Nebeneffekt«: Lernen! Wenn ich einen Business Case entwickle, muss ich mir sehr genau überlegen, wen ich mit meinem Produkt eigentlich erreichen will, und wie das gehen kann.

Wenn ich einen ordentlichen Business Case gemacht habe, sollte mir beim Hochskalieren meine Kostenstruktur nicht mehr auf die Füße fallen können. Kommt es doch gerade bei Tech Startups immer wieder vor, dass die Grenzkosten in der Wachstumsphase nicht sinken, sondern explodieren.

Und die Einnahmenseite? Zunächst einmal beruht die auf lauter Annahmen. Frage: Wie kommen die zustande? Reine Phantasie und Wunschdenken? Im Startup habe ich keinen VP Sales, den ich fragen kann, wie viele Einheiten des neuen Produktes er pro Quartal in den Markt bringen kann.

Es hilft nichts: Ich muss selbst eine Strategie für die Marktdiffusion entwickeln: Wie verkaufe ich wem mein Produkt? Wer sind meine Kunden? Was sind Primary Customers? Wie mache ich sie glücklich? Wie erreiche ich sie – und zu welchen Kosten? Was ist ihr Problem? Wie entwickle ich für eine innovative Lösung einen Markt, den es noch nicht gibt?

15. DETAILLIERTE STRATEGISCHE PLANUNG IST ZEITVERSCHWENDUNG

Je ungewisser die Zukunft, desto sinnfreier sind alle Versuche, mir und anderen mithilfe weit ausgreifender, möglichst detaillierter strategischer Planung eine Illusion von Sicherheit verschaffen zu wollen. Kluge Investoren wissen das, mit anderen braucht man seine wenige Zeit als Entrepreneur nicht zu verschwenden.

Was ich als Gründer allerdings wissen muss, und worüber wir uns im Gründungsteam unbedingt einig sein sollten: Wohin soll die Reise eigentlich hingehen? Wo wollen wir – best case – in fünf Jahren stehen?

Geht es uns um einen quick win durch einen frühen, erfolgreichen Exit, sind wir also eigentlich eher »Ideen- und Arbeitskraft-Investoren« als (zukünftige) Unternehmer?

Wenn es uns um den Aufbau unseres Unternehmens geht: Sind wir bereit, uns langfristig daran zu binden? Welche Märkte können und wollen wir adressieren bzw. aufbauen? Haben wir ein kleines, aber feines Nischenprodukt? Oder geht es um das Potential für große, multinationale Märkte?

Ohne dass wir das haben, was man landläufig eine Vision nennt – so diffus sie am Anfang sein mag – können wir weder abschätzen, ob unser Produkt die Reise dahin tragen kann, noch welche Maßnahmen und Entscheidungen wir unterwegs treffen müssen.

Auch wenn wir die Reiseroute noch nicht detailliert mit allen Etappen bestimmen können, das Ziel sollte schon einigermaßen klar sein. Welche Wege dahin führen, wird sich bei der »Geländeerkundung« finden.

fahrrad-vr-brille-fortschritt-gruender-gruenden-startup

Wenn ich nur das ernst nehme, was es schon gibt, wenn ich nur Sinn für die Wirklichkeit, aber keinen für die verborgenen Möglichkeiten habe, tauge ich nicht zum Unternehmer.
Der Ausdruck des »Reality Distortion Field«, das Steve Jobs verbreitet haben soll, trifft es meiner Erfahrung nach ziemlich gut: Entrepreneure schaffen – wenn es ihnen gelingt – neue Realitäten. Sie müssen die bestehende Wirklichkeit »verzerren«, um sich und anderen Möglichkeiten aufzuzeigen und aus Möglichkeiten neue Wirklichkeiten zu schaffen.

Gerade in Deutschland herrscht ein hoher Grad an Risiko-Aversion vor. Wir sind sehr gut darin, Gründe dafür zu finden, warum etwas nicht gehen soll. Das nennen wir dann Realismus.

Den einzigen Realismus, den wir uns als Entrepreneure leisten müssen, ist zu akzeptieren, dass der Weg zu großen Zielen lang und steinig ist. Per aspera ad astram: Wer nach den Sternen greift, muss bereit sein, auch durch den Staub zu kriechen.

17. ALLES ALLEIN!

Gründer sind Helden! Ich schaffe alles – aber nicht alleine.

Das Dilemma ist fundamental, und doch situativ immer wieder gut zu lösen. Gründer sind erwiesenermaßen spezielle Persönlichkeiten mit dem starken Drang, selbst zu machen, zu entscheiden, umzusetzen.

Die richtigen Entscheidungen schnell und entschlossen zu treffen, setzt ein immenses Maß an Wissen und Detailkenntnissen über Märkte, Produkte und Verfahren voraus, dass jeder Dezentralisierung Hohn zu sprechen scheint. Entsprechend hoch ist die Neigung mancher Gründer, alle Entscheidungen an sich zu ziehen und, wenn das Unternehmen gewachsen ist, willkürlich Führungsebenen zu überspringen und von oben durchzuregieren.

Auch hier ist es entscheidend, dass der oder die Entrepreneure nicht nur die Entwicklung ihrer Produkte und zukünftiger Märkte im Blick haben, sondern von Beginn an den Aufbau einer Organisation.

Nicht nur die Auswahl der Mitgründer, auch die der 11st hires ist erfolgskritisch. Besonders spannend wird es, wenn eine neue Führungsebene eingezogen werden muss. Ein Klassiker in dieser Phase ist die »Beförderung« von verdienten und vertrauten Veteranen aus der guten alten Startup-Zeit auf Führungspositionen, die sie aus Mangel an Erfahrung, Eignung bzw. Neigung weder ausfüllen können noch wollen.

Oftmals ohne dass es uns bewusst ist, neigen wir Gründer dazu, damit eine Führungsebene zu schaffen, die wir leicht negieren und übergehen können. So wird nicht nur die Organisationsstruktur, sondern auch die Führungs- und Organisationskultur dysfunktional. Die Leistung der Organisation sinkt mit dem Wachstum, wo doch gerade das Gegenteil erforderlich ist.

Alles allein geht gar nicht. Startup, Gründung und Aufbau eines Unternehmens ist ein Lern- und Entwicklungsprozess – für uns Gründer. Das betrifft auch die Auswahl von Mitarbeitern und deren kontinuierliche Entwicklung.

Wer sehr jung gründet, ist hier naturbedingt im Nachteil. Lebenserfahrung und Menschenkenntnis bilden sich erst mit der Zeit. Aber man muss ja nicht alles von Anfang an allein können…

18. KAPITAL IST WIE BOTOX: VIEL HILFT VIEL!

Aber wozu?

Der Gedanke, jederzeit aus dem Vollen schöpfen zu können, ist ungeheuer verlockend. Und brandgefährlich.

Befeuert wird das Fremdkapitalfieber von der Szene selbst: Nicht darum scheint es zu gehen, welches Startup profitabel ist, sondern wer es geschafft hat, bei der nächsten Finanzierungsrunde die größten Summen abgezogen zu haben.

Auffällig in welchem Verhältnis Marketing-Kosten zu den Gesamtbudgets der meisten kaum oder gar nicht profitablen Startups stehen. Es scheint so, als hätten wir den Begriff Customer Acqusition Cost (CAC) aus dem Vokabular der New Economy komplett gestrichen worden. Kundenwert – was ist das?

Auch wenn es selbst in der Web Economy erstaunlich viele Beispiele für erfolgreiches Bootstrapping (Selbstfinanzierung aus dem Cashflow) gibt, kann es zwingende Gründe für Fremdkapital geben. Aber bitte nicht als Ersatz für ein valides Geschäftsmodell. Und erst recht nicht als Allheilmittel.

Gerade in Zeiten billigen Geldes verbreitet sich in unseren fremdfinanzierten, jungen Unternehmen die Tendenz, fundamentale Probleme, mit dem Geschäftsmodell, der Organisation oder der Technik mit immer neuem Kapital weg zu spritzen.

Ob es die technische Plattform eines Internet-basierten Services ist, die eine ökonomisch sinnvolle Skalierung gar nicht zulässt, ob es fundamentale Probleme der Führung (der Fisch stinkt bekanntlich vom Kopf), die falsche strategische Ausrichtung, eine durch ständige Zukäufe ohne PMI ruinierte Unternehmenskultur, miserable Prozesse, dysfunktionale Strukturen sind, was immer es ist, es lässt sich so lange unter den Geldteppich kehren, so lange Investoren gute Miene zum bösen Spiel machen.

Leider lassen sich mit Geld nur finanzielle Probleme lösen.

Beitrag von Peter Gräser
Senior Business Development Manager bei der innoWerft


gluehlampe-idee-produkt-gruenden-gruender

Startup Strategie | Produkt & Service mit Struktur vom Kunden aus denken (Teil 2)

gluehlampe-idee-produkt-gruenden-gruender

Dr. Reinhard Ematinger

WIE IHR MIT DEM CUSTOMER JOBS CANVAS ARBEITET

Wozu braucht Ihr ein gutes Verständnis dafür, warum Eure Kunden Produkte kaufen oder Dienstleistungen in Anspruch nehmen? Die Antwort auf dieses Warum ist erfahrungsgemäß zugleich eine ernsthafte Herausforderung und einer Eurer wichtigsten Aktivposten. Bitte ich in meinen Workshops und Coachings Gründer, dieses Warum in wenigen Worten zu beantworten, sind die meisten Antworten bestenfalls vage und haben mehr mit dem Was und dem Wie zu tun als mit einer nachvollziehbaren “Logik” einer künftigen Kaufentscheidung.

Strukturiert ‘vom Kunden aus’ zu denken ist ebenso wenig wie das Geschäftsmodell einer Organisation ein Fixstern, sondern muss laufend an die Realität angepasst werden: Wettbewerber kommen hinzu, Eurer Portfolio ergänzende oder ersetzende Produkte tauchen früher oder später auf, Teile Eure Dienstleistungsangebotes werden vielleicht obsolet, rechtliche Rahmenbedingungen ändern sich, mögliche Partner bieten neue Zugänge zu Interessenten und Kunden und schaffen so neuen Nutzen und damit neue Erlösmodelle.

the-customer-job-canvas

Das von Sandra Schulze und mir entwickelte und vorab ausführlich getestete Customer Jobs Canvas hat sich seit Sommer 2017 zu einem brauchbaren Format entwickelt. Ladet es gerne unter http://cjc.ematinger.com als pdf-Datei zur freien Verwendung runter. Das Canvas vermittelt unter anderem einen Überblick über

  • die funktionalen, emotionalen und sozialen Aufgaben Eurer Interessenten und Kunden
    ·den räumlichen, zeitlichen oder organisatorischen Kontext, in dem sich diese Personen befinden
    ·die mit Eurem Angebot konkurrierenden Produkte und Dienstleistungen, die Interessenten und Kunden im Moment im Einsatz haben oder hatten
    ·die Kräfte, die Kunden zu einem neuen Angebot ziehen oder von einem neuen Angebot abhalten
    ·die eindeutigen Nachteile (dochdoch) Eures Angebotes und den Maßstab für ein gutes Ergebnis, jeweils aus Sicht Eurer Kunden

und macht so die Motivation der für Euch wichtigsten Kunden zum Kauf eines Produktes oder einer Dienstleistung nachvollziehbar.

the-customer-job-canvas

Das Customer Jobs Canvas wird in der unten angeführten Reihenfolge bearbeitet. Dabei sehen wir diese vier thematischen Blöcke, zu denen sich die Bausteine jeweils zusammenfassen lassen:

  • Die Bausteine 1 bis 3 bieten Raum für eine Beschreibung des gewählten Kundensegmentes, dessen Sicht der aktuellen Situation und dessen Absichten.
    ·Die zentralen Bausteine 4 bis 7 bilden die Aufgaben Eurer Kunden und den jeweiligen Kontext, in dem sich diese Aufgaben im Moment bewegen, ab.
    ·Kompensierendes Verhalten Eurer Kunden und die aus Kundensicht konkurrierenden Lösungen finden in den Bausteinen 8 bis 10 Platz.
    ·Die Bausteine 11 bis 14 listen Argumente für und gegen einen Wechsel zu neuen Angeboten auf, welche Nachteile Kunden sehen, und wie sie ihren Erfolg messen.

Lasst uns mit dem ersten Block starten, ausgehend von der Beschreibung des gewählten Kundensegmentes, und mit den Bausteinen 1 bis 3. Da das Canvas in vielen Workshops in der englischen Version verwendet wird, nenne ich neben den deutschsprachigen auch die englischsprachigen Bezeichnungen der Bausteine.

the-customer-job-canvas

BAUSTEIN 1: KUNDENSEGMENTE (CUSTOMER SEGMENTS)

Hier wird die Rolle der betrachteten Person beschrieben. Der Begriff “Kundensegment” meint immer eine oder mehrere Personen, die eine Rolle erfüllen, niemals eine Organisation wie eine Abteilung oder ein Unternehmen. Zielführender als wohlklingende Bezeichnungen wie “Senior Vice President Executive Education Latin America” ist die tatsächliche Tätigkeit: Verantwortet diese Person ein Budget für Maschinen und Anlagen, leitet sie den Bereich “Design und Softwareentwicklung”, ist sie die ‘oberste’ Ansprechpartnerin für Flottenkunden?

Die Kundensegmente “Einkaufsleiter”, “Lehrerin” und “Werkstattmeister” sind gute Beispiele für diesen Baustein.

BAUSTEIN 2: ZITAT (QUOTE)

Damit werden wörtliche und möglichst aktuelle Zitate des betrachteten Kundensegmentes festgehalten, die im Dialog mit Euch oder Dritten fallen. Sie repräsentieren die Sicht Eurer Kunden auf sie bestimmende Einflüsse und haben wenig mit Eurem Angebot zu tun. Um diesen Schatz an Informationen bestmöglich zu heben und später für den Einstieg in die Kommunikation Eures Angebotes zu nutzen, ist es sinnvoll, sauber zwischen “neutral wahrnehmen” und “interpretieren” zu unterscheiden. Notiert, was Ihr hört, ohne sich von Eurer – bestimmt fundierten, aber in diesem Moment nicht hilfreichen – Sicht beeinflussen zu lassen.

Reale Beispiele für diesen Baustein sind “Wir sind zu wenig marktorientiert”, “Ich möchte neue Wege gehen” und “Keine Experimente – der Betrieb muss laufen”.

BAUSTEIN 3: ABSICHT (INTENTION)

Dieser Baustein beantwortet die Frage, worin die positiven Absichten des betrachteten Kundensegmentes bestehen. Das ‘große Bild’ ist hier gefragt, keinesfalls einzelne Aktivitäten oder die später zu beschreibenden Aufgaben Eurer Kunden. Ähnlich wie der Baustein 2 helfen diese Inhalte bei Eurer künftigen Kommunikation, wenn Ihr die Absichten Eurer Kunden als Fragestellung und Ihr Angebot als Antwort darauf formuliert. Bei der Arbeit mit dem Customer Jobs Canvas unterstützt der Baustein Euch auch bei der ‘Rückkehr’ zum Thema, sollten Gedanken und Diskussionen abschweifen.

“Der Zusammenhalt des Teams ist das Wichtigste”, “Ich hätte gerne mehr Zeit für meine Kunden” und “Ich möchte mein Hotel gut positionieren” sind gute Beispiele dafür.

 

Weiter geht’s mit dem zweiten Block mit den Bausteinen 4 bis 7 und den Aufgaben Eurer Interessenten und Kunden sowie deren Kontext.

the-customer-job-canvas

BAUSTEIN 4: KONTEXT (CONTEXT)

Hier wird der Kontext beschrieben, in dem sich Eure Kunden befinden: Räumliche (im Büro oder im Auto), zeitliche (morgens + gehetzt oder abends + entspannt), finanzielle (geringe oder hohe Einnahmen) oder organisatorische (Startup oder Konzern) Kontexte. Der empfundene Nutzen Eures Angebotes definiert sich dadurch, wie weit Euer Angebot sie oder ihn bei den zu erledigenden Aufgaben (Bausteine 5 bis 7) unterstützten. Allerdings legt erst der Kontext diesen Nutzen tatsächlich frei: dasselbe Angebot kann in verschiedenen Kontexten unterschiedlich nützlich sein.

Beispiele sind “Der Wettbewerbsdruck nimmt zu”, “Wir liefern nur an Kunden im B2B-Segment” und “Ich nehme jetzt die U-Bahn und habe 10 Minuten Zeit für Nachrichten”.

BAUSTEIN 5: FUNKTIONALE AUFGABEN (FUNCTIONAL JOBS)

Damit wird die Frage nach den beobachtbaren Aufgaben des Kundensegmentes beantwortet. Die Bausteine 5 bis 7 sind zentral für ein strukturiertes ‘vom Kunden aus’-Denken und benötigen für brauchbare Erkenntnisse Eure volle Aufmerksamkeit. Es ist enorm hilfreich für gute Resultate der Arbeit mit dem Canvas, die neutrale Position eines Beobachters einzunehmen, der – ähnlich wie bei den Inhalten der Bausteine 2 und 3 – das Geschehen nicht zu interpretieren versucht, sondern die Frage beantwortet, was mit wem und wie gerade passiert.

“Meister telefoniert mit Kunden”, “Einkaufsleiterin trifft sich zum Strategiemeeting mit ihrem Team” oder “Lehrer korrigiert Hausarbeiten” sind dafür Beispiele.

BAUSTEIN 6: EMOTIONALE AUFGABEN (EMOTIONAL JOBS)

Hier werden die emotionalen Aufgaben des betrachteten Kundensegmentes beschrieben, die – analog zur sozialen Dimension einer Aufgabe – deutlich wichtiger als die funktionale Komponente sein können. Das genaue Hinsehen auf die positiven oder negativen Empfindungen einer Person im jeweiligen Kontext ist kein Ausflug ins Esoterische, sondern ein wesentlicher Teil der Frage, warum Interessenten und Kunden Eure Produkte kaufen, nicht kaufen, oder im Zweifel nichts unternehmen.

Beispiele sind “Das Umfeld NGO finde ich anstrengend”, “Ich freue mich auf das Meeting” oder “Ich bin vom Management frustriert”.

BAUSTEIN 7: SOZIALE AUFGABEN (SOCIAL JOBS)

Dieser Baustein beinhaltet die sozialen Aufgaben Eurer Kunden. Während die emotionalen Aufgaben ausschließlich mit den Empfindungen einer Person bei der Lösung der funktionalen Aufgabe zu tun hat, ist hier die Sicht Anderer auf diese Person zentral. Wichtig ist hier die Frage, wie die betrachtete Person in ihrer jeweiligen Rolle von anderen wahrgenommen wird oder werden will. Das können Kunden, Partner, Konkurrenten, wichtige Freunde, Lieferanten oder Soziale Medien sein.

“Ich habe den Laden im Griff”, “Ich bin die Entscheiderin (und das weiß die ganze Familie)” und “Ich möchte als vorausschauend wahrgenommen werden” sind gute Beispiele dafür.

 

Der dritte Block stellt das kompensierende Verhalten von Kunden und den konkurrierenden Lösungen mit den Bausteinen 8 bis 10 in den Mittelpunkt.

the-customer-job-canvas

BAUSTEIN 8: KOMPENSIERENDES VERHALTEN (COMPENSATING BEHAVIOUR)

Damit wird das kompensierende Verhalten des betrachteten Kundensegmentes skizziert: Kunden tun etwas, wovon sie zumindest ahnen, dass das Ergebnis nicht befriedigend sein wird – und Sie konkurrieren dadurch mit einem unsichtbaren und unfairen ‘Wettbewerber’. Wann immer Ihr kompensierendes Verhalten Eurer wichtigsten Kunden oder deren selbstgebastelte Notlösungen wahrnehmt, ist das ein deutliches Signal für ungenutztes Potential. Arbeiten Kunden in ihrem jeweiligen Kontext mit großem Aufwand an einer eher mittelmäßigen Lösung mit geringem Nutzen, wird Euer Angebot umso willkommener sein.

Reale Beispiele sind “Ich konzentriere mich auf das Tagesgeschäft und plane eben nicht”, “Wir kaufen in schlechter aber verfügbarer Qualität ein” und “Ich sende unzählige Mails”.

BAUSTEIN 9: AKTUELLE LÖSUNG (CURRENTLY HIRING)

Dieser Baustein beschreibt die mit Eurem Angebot konkurrierende Lösungen, die die wichtigsten Kunden im Moment im Einsatz haben, egal ob Produkt oder Dienstleistung. Noch wichtiger ist die ‘Frage hinter der Frage’, warum Eure (künftigen) Kunden diese Lösungen nutzen. Die Bausteine 8 bis 10 sind einander auf den ersten Blick so ähnlich, dass sich ein Hinweis lohnt, wie Ihr brauchbare Resultate erhaltet: Der Baustein 8 (kompensierendes Verhalten) betont das Verhalten unabhängig von eingesetzten Produkten, und die Bausteine 9 und 10 betrachten die aktuell oder damals verwendeten Produkte oder Dienstleistungen.

“Kreditkarte mit Meilensammelfunktion”, “zuverlässiger Händler um die Ecke” und “Unternehmenssimulation auf 15 Windows-Latops” sind gute reale Beispiele.

BAUSTEIN 10: KÜRZLICH RAUSGEWORFENE LÖSUNG (RECENTLY FIRED)

Hier werden die Produkte oder Dienstleistungen genannt, die Eure Zielgruppe in der Vergangenheit im Einsatz hatte, diese aber kürzlich entfernten. Noch wichtiger ist auch hier die ‘Frage hinter der Frage’, warumsie diese Lösungen rauswarfen. Die Inhalte der Bausteine 8 und 9 unterstützen Euch (ähnlich wie die der Bausteine 2 und 3) beim Einstieg in den Dialog mit wichtigen Interessenten und Kunden: Das Wissen, welche Lösungen im Einsatz sind – oder warum nicht mehr im Einsatz sind – sorgt für enorme Vorteile bei der Kommunikation Eures ‘vom Kunden aus’ gedachten Angebotes.

Reale Beispiele dafür sind “QR-Codes auf Kärtchen (von Gästen kaum genutzt)”, “Flipchartständer (nicht robust genug)” und “SAP Enterprise Support (zu teuer)”.

 

Der vierte und letzte Block beschreibt mit den Bausteinen 11 bis 14 unter anderem die Argumente für und gegen einen Wechsel zu neuen Angeboten.

the-customer-job-canvas

BAUSTEIN 11: DEN WANDEL UNTERSTÜTZENDE KRÄFTE (FORCES COMPELLING CHANGE)

Dieser Baustein beschreibt die Einflussfaktoren, die Kunden durch eine Kombination aus ‘Druck’ und ‘Zug’ in die Richtung eines neuen Angebotes bewegen: ‘Druck’, beispielsweise durch eine als unangenehm wahrgenommene Situation, und ‘Zug’ durch ein attraktives neues Angebot. Ein ‘vom Kunden aus’ gedachtes und gestaltetes Angebot nutzt das Zusammenspiel dieser Kräfte, die ‘Druck’- und ‘Zug’-Kräfte brauchen einander. Haben Kunden keinen ausreichenden Antrieb, etwas zu ändern, oder versprecht Ihr eine befriedigende Lösung nicht glaubwürdig und spannend genug, werden Kunden Euer Angebot nicht annehmen.

“Die Produktivitätsziele ‘von oben’ steigen”, “Einfach zu implementieren und zu betreiben” und “Höhere Flexibilität bei der Lieferantenauswahl” sind dafür gute Beispiele.

BAUSTEIN 12: DEN WANDEL ERSCHWERENDE KRÄFTE (FORCES OPPOSING CHANGE)

Dieser Baustein beschreibt die Einflussfaktoren, die Kunden von einem neuen Angebot abhalten. Auch hier dominieren zwei Kräfte: Einerseits sorgen Gewohnheiten dafür, dass keine Entscheidungen getroffen werden, und anderseits Angst, sich falsch zu entscheiden. Die einem Kauf Eures Angebotes entgegenwirkenden Kräfte werden oft weniger ernst genommen als die unterstützenden Kräfte – was ich für ein Versäumnis halte: Diese Kräfte sind Eure Konkurrenten, ebenso wie konkurrierende Produkte oder Dienstleistungen. Das Resultat für Euch ist gleich – ob Kunden nicht kaufen oder beim Wettbewerber kaufen.

Reale Beispiele dafür sind “Aufwand aufgrund zusätzlicher Schnittstellen”, “Schlechte Erfahrungen mit Beratern” und “Die Gäste werden das Produkt eventuell nicht verstehen”.

BAUSTEIN 13: NACHTEIL EURES ANGEBOTES (TRADEOFF)

Damit werden die aus Sicht des Kundensegmentes eindeutigen Nachteile Eures Angebotes skizziert. ‘Nachteil’ meint nicht etwa ein etwas ungünstiges Kosten-Nutzen-Verhältnis oder eine verschmerzbare Kleinigkeit, sondern ernsthafte und nicht zu diskutierende Nachteile. Die Inhalte dieses Bausteines unterstützen Euch bei der Entscheidung, an produktbasierten Nachteilen zu arbeiten, Bestandteile von Dienstleistungen zu ergänzen oder den Dialog mit den für Euch wichtigen Kundensegmenten zu suchen, um ein noch besseres Verständnis von deren Wahrnehmung der Vor- und Nachteile zu entwickeln.

“Die Prozesse werden mindestens drei Monate nicht rund laufen”, “Massive Unruhe in der Organisation” und “Mindestabnahmemenge von 10.000 Stück” sind hier gute Beispiele.

BAUSTEIN 14: ERFOLGSMESSUNG (MEASURE OF SUCCESS)

Dieser Baustein beschreibt, wie Euer betrachtetes Kundensegment seinen Erfolg misst, beantwortet die Frage, was für Eure Kunden ‘nachher besser ist als vorher’ und unterstützt Euch bei der Kommunikation Eures Angebotes. Die Frage nach dem, was Eure Zielgruppe unter ‘Erfolg’ oder ‘gutem Ergebnis’ versteht, ist eine Einladung zu einer Änderung Eures Blickwinkels: Von einer internen, an Finanzkennzahlen orientierten Sicht zu einer externen, am Kundennutzen orientierten Sicht. Wir wissen, dass die Kennzahlen dafür nicht sehr einfach zu definieren sind.

Reale Beispiele sind “Die Verfügbarkeit der Verbrauchsmaterialien liegt bei 98%”, “Weniger ermüdende Diskussionen” und “Anzahl der Rückmeldungen der Gäste steigt”.

WAS BEDEUTET DAS FÜR EURE ARBEIT?

Ich lade Euch mit den folgenden Fragen ein, mit erste Schritten den Transfers zu Eurer aktuellen Arbeit zu schaffen. Es geht weniger um die perfekt durchdachte Antwort als um das das schnelle Sammeln Eurer Gedanken dazu.

  • Welches Kundensegment wollt Ihr als erstes betrachten?
    ·Was ist Eure Motivation, genau dieses Kundensegment zu wählen?
    ·Welche Möglichkeiten des direkten Kontaktes zu diesen Kunden seht Ihr?
    ·Wer oder was kann Euch beim Kontakt zu diesen Kunden unterstützen?
    ·Falls direkte Kontakte nicht möglich sind, wer kennt diese Kunden besonders gut?
    ·Was sind die mindestens drei wichtigsten funktionalen Aufgaben dieser Person?
    ·Was sind die mindestens drei wichtigsten emotionalen Aufgaben dieser Person?
    ·Was sind die mindestens drei wichtigsten sozialen Aufgaben dieser Person?
    ·Was fehlt, um die Arbeit mit dem Customer Jobs Canvas zu starten?

Mehr im Teil 3: Wie der Start gut gelingt

innoWerft Gastbeitrag von | Dr. Reinhard Ematinger

Experte für Geschäftsmodellinnovation

Reinhard lädt Führungskräfte ein, ihre Produkte und Dienstleistungen aus der Sicht ihrer Kunden zu “denken”. Mehr als 100 Semester Vorlesungen, mehrere Bücher und mehr als 20 Jahre Erfahrung in Beratung, Business Development und Corporate Universities sorgen für die Relevanz seiner Arbeit.

Webseite: https://www.provenexpert.com/de-de/reinhard-ematinger/


Startup Strategie | Produkt & Service mit Struktur vom Kunden aus denken

Dr. Reinhard Ematinger

WARUM SOLLTET IHR EUCH MIT STARTUP STRATEGIE BESCHÄFTIGEN? UND, WANN?

Ein immer dynamischeres Spielfeld eröffnet uns beinahe täglich sensationelle neue Chancen – und bringt auch ernsthafte neue Risiken mit sich, gerade in einer Startup- oder Scaleup-Phase: Die Chance, inspirierenden Kundennutzen von Grund auf neu zu denken, sauber zu konzipieren und in die Tat umzusetzen. Das Risiko, von Beginn an den Anschluss zu verlieren, weil sich ratzfatz neue Wettbewerber mit größerem wahrnehmbaren Nutzen für unsere Kunden auf das Spielfeld begeben können und werden.

football-field-feld-platz-yards-ziel

Digitale Angebote verändern den Markt seit Jahren, und sie verändern die Erwartungen unserer Kunden mit zunehmendem Tempo. Das wisst Ihr besser als ich. Verpassen wir es, die neuen Spielregeln für uns zu nutzen, verlieren wir Kunden und früher oder später möglicherweise unser gesamtes Business. Gelingt es uns, die Spielregeln für uns und unsere geschätzten Wettbewerber neu zu schreiben, sind wir beinahe unverwundbar. Nehmen wir bisherige Regeln nicht als gegeben hin, sondern definieren sie neu, werden wir mit Aufmerksamkeit und Erlösen belohnt. “Die Spielregeln so lange neu schreiben, bis man gewinnt”, nennt das ein befreundeter Entrepreneur aus Berlin. Und täglich erinnern uns unter anderem Produkte aus Fernost daran, dass wir uns die dann doch willkürlichen Definitionen von ‘adressierbarem Markt’, ‘Nische’, ‘Kundensegment’ oder ‘Premiumprodukt’ gepflegt ins Haupthaar schmieren können.

Deshalb meine höfliche Einladung, sich weniger auf eher vergängliche technische Vorzüge von Produkten und für unsere Kunden kaum relevante Details von Dienstleistungen zu fokussieren, sondern darauf, wie wir echten Nutzen für unsere Kunden schaffen und den wahrgenommenen Wert für sie erhöhen.

kaffee-coffee-tasse-begin-beginnen-startup-gruenden-gruender

Zhang Ruimin, CEO von Haier, wies in seiner Rede “Rendanheyi 2.0: Building an Ecosystem to Co-create and Win Together” darauf hin, dass seine Führungskräfte und Mitarbeiter scheinbar einfache Fragen wie “Wer ist Ihr Kunde?” und “Was ist der Wert, den Sie für Ihren Kunden schaffen?” oft nur mit erheblichen Schwierigkeiten beantworten können. Das sollte uns zu denken geben – gerade dann, wenn wir an neuen Geschäftsideen arbeiten und diese mit Tempo und Struktur umsetzen wollen.

WARUM LOHNT ES SICH FÜR EUCH, BEI DER STARTUP STRATEGIE ‘VOM KUNDEN AUS’ ZU DENKEN?

Worum geht es mir? Ich will Euch mit dieser Mini-Serie einladen, mit Tempo und Struktur wieder ‘vom Kunden aus’ zu denken und Eure guten Ideen für Produkte und Dienstleistungen weniger von ihren functions and features und mehr von den potentiellen Kunden aus zu betrachten. Durch den mit strukturiertem Format vorgenommenen ‘Dreh’ der Betrachtung vermeidet Ihr eher früher als zu spät, Angebote zu konzipieren, die niemand braucht.

Und, ich lade Euch ein, die unscharfen Begriffe ‘Innovation’, ‘Design’, ‘Kundenbedürfnis’, ‘Nische’ und ‘Kundenorientierung’ bis zum Ende dieser Serie gedanklich beiseite zu legen und mit mir gemeinsam den Fokus auf das, was Kunden ‘erledigt haben wollen’, zu legen: Darauf, was deren zu lösende Aufgaben sind, und darauf, was sie als bessere Antworten auf ihre Fragen und Probleme empfinden. Unabhängig von functions and features. Werkzeuge wie das Customer Jobs Canvas begleiten Euch dabei, Produkte und Dienstleistungen zu schaffen, die Kunden auch kaufen wollen. Damit habt Ihr mehr Freude am Skizzieren, Diskutieren und Testen neuer Angebote, machen Eure künftigen Ergebnisse planbarer und Eure Produkte und Dienstleistungen profitabler.

WAS SORGT FÜR RÜCKENWIND?

Für den erwähnten ‘Dreh’ der Betrachtung Eures Angebotes vom Blick des Herstellers oder Dienstleisters – wogegen es gerade in einer Startup-Phase nichts zu sagen gibt – zum Blick des Kunden gibt es brauchbare Unterstützung, die Eure ersten Schritte beschleunigen kann. Ich habe dafür drei Punkte zusammengetragen:

natur-wind-landschaft

Erstens: Ihr seid nicht alleine – die Idee, strukturiert ‘vom Kunden aus’ zu denken, ist weder besonders neu noch ein abenteuerliches theoretisches Konzept.

Je nach Betrachtung gehen die Wurzeln des ‘vom Kunden aus’-Denkens mehr als 70 Jahre zurück auf Joseph Schumpeter. Sein 1942 erschienenes Werk “Capitalism, Socialism and Democracy” führt in die Schöpferische Zerstörung ein und beschreibt, wie neue Innovationen den etablierten Unternehmen zuerst Kunden klauen und sie möglicherweise vom Markt verdrängen und ersetzen. Was möglicherweise weniger bekannt ist: Schumpeter stellte bereits in den Vierzigerjahren fest, dass Innovation von nahezu überall her auftauchen kann, nicht nur von den dem eigenen Angebot ähnlichen Produkten und Dienstleistungen.

Unternehmen, die ernsthaft annehmen, sie wären mit ihrem Angebot alleine am Markt, den sie beherrschen, werden früher oder später konfrontiert mit Ereignissen, deren Signale sie nicht wahrgenommen haben; mit neu eintretenden Wettbewerber, die sie nicht im Entferntesten als solche identifiziert haben; und mit Produkten und Dienstleistungen, die zum Zeitpunkt der Marktbeobachtung noch nicht erfunden waren.

Clayton Christensen gab dem Phänomen 1995 im Harvard-Business-Review-Artikel “Disruptive Technologies: Catching the Wave” einen Namen und mit den wenige Jahre später erschienenen Büchern “The Innovator’s Dilemma” und “The Innovator’s Solution” brachte er der Idee des ‘vom Kunden aus’-Denkens erstmals auf einen Nenner und prägte den Begriff Jobs to be Done. Richard Foster und Sarah Kaplan griffen in ihrem 2001 erschienenen Buch “Creative Destruction” Schumpeters Theorie auf und stellten fest, dass die Lebensdauer von Unternehmen unter anderem dadurch bestimmt ist, wie gut sie in der Lage sind, die Bedürfnisse ihrer Kunden zu decken. Ihr seid in guter Gesellschaft!

Zweitens: Wir füllen Lücken in unserer Wahrnehmung – warum Design Thinking und ‘vom Kunden aus’ denken einander brauchen.

Warum beantwortet unserer Meinung nach eine Kombination aus Werkzeugen aus Design Thinking die wichtige Frage, warum Kunden kaufen, nicht vollständig? Wir rufen dazu den Psychologen und Nobelpreisträger Daniel Kahneman in den Zeugenstand. Er hat die Abkürzung WYSIATI geprägt: What you see is all there is.

Damit beschreibt er den Umstand, dass unser Unterbewusstsein aus wenigen Informationen eine plausible Geschichte konstruiert und damit unserem Bewusstsein präsentiert. Dieses ‘what you see is all there is’ hält uns zugleich am Laufen und führt uns aufs Glatteis. Wir bauen blitzschnell eine möglichst ‘sinnvolle’ Geschichte und nutzen dafür kleine Informationshappen und Erfahrungen. Dabei spielen Fakten und Plausibilität keine große Rolle – was bedeutet, dass wir uns selbst eine Geschichte präsentieren, und unser Bewusstsein diese Geschichte ungefragt glaubt. Für das Unterbewusstsein ist es deutlich angenehmer, wenn möglichst wenige Informationen vorliegen.

Dazu kommt, dass wir nicht vorhandene Informationen so oder so nicht verarbeiten können. Daher haben Personas neben vielen Vorteilen auch einen negativen Effekt auf die Arbeit in Teams und in Organisationen: Wir lesen die Angaben der Persona und füllen die Lücken mit unseren eigenen persönlichen Annahmen über das Verhalten unserer Kunden. Wenn Ihr mit gut strukturierten Werkzeugen versucht, ‘vom Kunden aus’ zu denken, füllt Ihr genau diese Lücken mit sinnvollen Informationen.

Drittens: Eins plus eins ergibt drei – ‘vom Kunden aus’ denken und die systematische Arbeit am eigenen Geschäftsmodell schließen einander nicht aus.

Wenn Ihr bereits mit dem Denken in Geschäftsmodellen vertraut seid und erste belastbare Entwürfe oder in der Realität getestete Beschreibungen Eures künftigen Geschäftsmodelles erarbeitet habt, sind das perfekte Grundlagen für die nächsten Schritte. Die Beschäftigung mit dem, welche Aufgaben unsere Kunden ‘erledigt haben wollen’, dockt nahtlos an den wichtigsten Feldern “Customer Segments” und “Value Propositions” des Business Model Canvas von Alexander Osterwalder an. Mit jedem im Business Model Canvas als wichtig identifiziertem Kundensegment gehen wir in die Tiefe. Mehr im Teil 2.

Eine Auflistung an Value Propositions beantwortet meiner Meinung nach die Frage, warum Kunden kaufen, nicht wirklich ausreichend – und vor allem nicht so eindeutig, dass Ihr daraus brauchbare umsetzbare Schritte ableiten könnt. Daher erlaube ich mir, genauer nachzufragen: Neben den beobachtbaren Aufgaben betrachten wir die emotionalen und sozialen Aufgaben der Kunden im Detail. Wir fragen, was Kunden zu einer möglichen neuen Lösung hin zieht und von einer neuen Lösung abhält.

Wir fragen, welche alternativen Produkte und Dienstleistungen Kunden bisher wählten, und warum sie diese wieder abwählten. Die positive Nebenwirkung dieser Arbeit ist, dass Ihr damit wie nebenbei eine Vorlage für die Kommunikation des Nutzens Eures Angebotes für eine klar definierte Zielgruppe skizziert.

WIE IHR DIE AUFGABEN EURER KUNDEN BESCHREIBT

Warum solltet Ihr Euch mit den Aufgaben Eurer Kunden beschäftigen – also mit dem, was Eure Kunden ‘erledigt haben wollen’? Weil Lösungen – ob technisch oder organisatorisch, ob per App oder Dienstleistung, ob von Personen oder Drohnen geliefert, ob aus der Cloud oder vom Laptop – kommen und gehen. Die Aufgaben unserer Kunden und Nutzer aber bleiben gleich: Wir dürfen annehmen, dass sich Ägypter wie Römer bereits die Frage stellten, wie Dokumente sicher und schnell von A nach B gelangen. Das ist die Aufgabe: Dokumente sollen verlässlich und flott von A nach B kommen.

by-air-mail-royal-mail-arm-e-mail

Das ist nicht die Lösung, nicht die Umsetzung, und nicht die Aktivität. Das ist die Frage. Und die stellt sich heute genau wie vor abertausenden Jahren: wie gelangen Dokumente sicher und schnell von A nach B? Die damalige Lösung: Ein berittener Bote. Die etwas zeitgemäßeren Lösungen lauten versicherter Versand via Post oder Kurierdienst, Faxübertragung mit Pin-Code (die Älteren erinnern sich, ja?), sichere Mailverbindung mit Signatur, oder ein Download mit zweifacher Verschlüsselung. Lösungen ändern sich schneller, als Ihr diesen Beitrag zu Ende lesen könnt – die Aufgaben Eurer Kunden aber bleiben gleich.

Um Kunden etwas anbieten zu können, wofür sie Geld und Aufmerksamkeit zu investieren bereit sind, ist es enorm hilfreich, nicht reflexartig eine Antwort zu formulieren, bevor Ihr sicher seid, die Frage dahinter wirklich verstanden haben. Mit Ideation-Methoden wie Design Thinking lernen und erfahrt Ihr genau diese Fertigkeit: Ihr tretet einen Schritt zurück und fragt Euch nochmals, ob Ihr überhaupt die richtigen Fragen formuliert habt, bevor Ihr Eure guten Ideen sammelt, verdichtet und filtert.

Wie beschreibt Ihr eine Aufgabe Eurer Kunden – im Gegensatz zu einer Tätigkeit, zur Funktionalität eines Produktes oder zum Bestandteil einer Dienstleistung? Ich finde, dass die folgenden Kriterien zutreffen sollten, um zu einem Ergebnis zu kommen, das Euch und Euren Kunden auch tatsächlich nützt, und biete die folgenden drei Punkte an:

Erstens: Aufgaben beschreiben keine detaillierten Aktivitäten

Die Brauchbarkeit dieses Ansatzes besteht nicht in der detaillierten Beschreibung der Aktivitäten unserer Kunden in fünf-Minuten-Schritten. Diese haben nicht immer mit der zu erledigenden Aufgabe zu tun und sind nur wenig hilfreich dafür, die ‘Frage hinter der Frage’ zu entdecken und passende Antworten zu entwickeln.

bahnhof-zug-passagier-reise-ziel

Zum Beispiel ist “mit der Bahn nach Duisburg reisen” die Beschreibung einer Aktivität, die nichts über die Frage dahinter und nichts über die eigentliche Aufgabe, die jemand lösen möchte, aussagt. Wir wissen im Moment noch nichts darüber, warum diese Person mit der Bahn reist, in welchem Kontext sie ihre Entscheidung getroffen hat und welche Alternativen sie aus welchem Grund nicht wählte. “Ich möchte entspannt von Heidelberg nach Duisburg gelangen” ist hingegen eine Aufgabe. Noch ist keine Lösung dafür gefunden, sondern nur die Aufgabe formuliert. Zweitens: Aufgaben beschreiben nicht die gefundene Lösung für ein Problem

Ihr verschenkt in der strukturierten Ideenfindung für ‘vom Kunden aus’ gedachte Produkte und Dienstleitungen gute Ansätze, wenn Ihr Frage und Antwort nicht sauber auseinanderhaltet. Was wie eine eher schlichte Bauernregel aus meiner lieben Heimat klingt, ist eine in der Realität gerne genommene Abkürzung. Nur, dass diese Abkürzung nicht zum Ziel führt, sondern zu wenig erfreulichen Endlosschleifen.

taxi-auto-schild

“Zuerst die Bahn und dann ein Taxi nehmen, um nach Duisburg zu reisen” ist die Lösung, also die Antwort. Die Frage dahinter bleibt immer noch im Dunklen, ebenso wie der Kontext: Wie sieht beispielweise der zeitliche und der finanzielle Rahmen aus?

Drittens: Aufgaben vom Ende – und nicht vom Anfang – aus denken

Meine Erfahrungen aus Projekten mit Startups mit ganz unterschiedlichen Ideen, Zielen und Angeboten zeigen, dass sich die Anstrengung, eine Art Zielbild zu finden, lohnt. Was ist nachher besser als vorher? Und, warum?

Welches positive Bild entsteht in Euren Köpfen, wenn Eure Kunden ihre Aufgaben gelöst haben? Aus gutem Grund heißt der Ausdruck im englischen Original Job to be Done: Eine zu erledigende Aufgabe. Clayton Christensen rief diesen Begriff nochmals in seinem 2007 in der MIT Sloan Management Review erschienenen Artikel “Finding the Right Job for Your Product” in Erinnerung.

Was ist nachher besser als vorher – unabhängig vom gewählten Produkt oder der in Anspruch genommenen Dienstleistung? Design-Thinking-Profis nennen das die Customer Journey, die Kundenreise: Da ist eine Aufgabe, die eine Person lösen möchte. Und da sind Hürden, die anfangs im Weg stehen. Da gibt es zwischendurch unterstützende und behindernde Faktoren. Und mit der Lösung am Ende wird die Aufgabe der Person bestmöglich unterstützt.

Wie will sich die Person am Ende ihrer Reise nach Duisburg sehen? Entspannt, gelangweilt, gut auf einen kommenden Workshop vorbereitet, hektisch, oder bereit durchzustarten? Mit dem Zielbild im Kopf könnt Ihr deutlich passendere Lösungen für die Aufgabe dieser Person entwickeln.

Zusammenfassend: Lösungen kommen und gehen …

… die Aufgaben Eurer Kunden aber bleiben gleich. Findet Ihr Antworten auf deren Fragen, wird Euer Angebot an Produkten oder Dienstleistungen als nützlich und wertvoll wahrgenommen. Gebt Ihr allerdings Antworten auf etwas, wonach niemand gefragt hat, baut Ihr bestenfalls me-too-Angebote und bewegt Euch vom Start weg in einer nach unten offenen Preisspirale, bei der es selten Gewinner gibt.

Mehr im Teil 2: Wie Ihr mit dem Customer Jobs Canvas arbeitet

end-schild-ende

:] innoWerft Gastbeitrag von | Dr. Reinhard Ematinger

Experte für Geschäftsmodellinnovation

Reinhard lädt Führungskräfte ein, ihre Produkte und Dienstleistungen aus der Sicht ihrer Kunden zu “denken”. Mehr als 100 Semester Vorlesungen, mehrere Bücher und mehr als 20 Jahre Erfahrung in Beratung, Business Development und Corporate Universities sorgen für die Relevanz seiner Arbeit.

Webseite: https://www.provenexpert.com/de-de/reinhard-ematinger/


marshmallow-challenge

Marshmallow Challenge

marshmallow-challenge

MASHMALLOW CHALLENGE IST EINE ÜBUNG DIE GRÜNDER UND UNTERNEHMEN BEACHTEN SOLLTEN!

Viele Gründer stellen sich die Frage, wie Teamprozesse sichtbar gemacht werden. Für Start-ups ist es wichtig zu wissen, wie die Zusammenarbeit im Team funktioniert. Auch wie sich einzelne Personen in die Gruppe einbringen. Ferner stellt sich die Frage, ob ausführliches Abwägen tatsächlich immer effektiver ist. Denn intuitiv „aus dem Bauch heraus“ zu entscheiden böte sich bekanntermaßen auch oft genug an. Der Drang nach organisatorischer und strategischer Planung geht dann zulasten des harmonischen Miteinander. Folglich steht dies in Widerspruch zu den Ansprüchen des Marktes nach Agilität.

MARSHMALLOW CHALLENGE – DIE AUFGABE

Kein anderes Spiel macht Start-up Teamprozesse so schnell sichtbar.

Eine Gruppe mit 4-5 Teilnehmern soll innerhalb von 18 Minuten den höchsten Turm bauen. Der Clou – auf dessen Spitze thront ein Marshmallow!

Jedes Team erhält hierfür folgendes Marshmallow Challenge Material:

-20 Spaghetti
-1 Meter Klebeband
-1 Meter Bindfaden
– Ein Marshmallow

Aber Achtung! 😉Die Turm-Konstruktion muss zur Präsentation an einen Tisch getragen werden. Schließlich darf sie nicht am Tisch festgehalten oder angeklebt werden.

Spätestens hier zeigen sich erste Verschleißerscheinungen am vermeintlich robusten Bauwerk. Die eben noch ausdiskutierte Bauart mit tragenden Nudeln erweist sich als zartes Element. Vor allem dann, wenn das Marshmallow auf der Spitze angebracht wird. Die negativen Folgen für das Team sind unausweichlich und enden dann in einer tiefen Krise. Unterstützt wird dies durch die bereits im Vorfeld Kräfte zehrenden Rivalitätskämpfe. Wahrscheinlich aufgrund des Ziels der nächste CEO der Spaghetti GmbH zu werden.

Kommen wir zu einem der wichtigsten Punkte der Teambuilding Maßnahme Marshmallow Challenge.

KINDER ERZIELEN BESSERE ERGEBNISSE ALS ERWACHSENE

Man ist darauf trainiert die einzige richtige Lösung zu finden. Dies beruht zumeist auf einer wohldurchdachten, strategischen Herangehensweise. Kinder erzielen dagegen im Durchschnitt weitaus bessere Ergebnisse als Erwachsene. Denn Kindergartenkinder kommen mittels wiederholenden Prototyping an ihr Ziel. Die Kinder bauten, testeten und wiederholten, bis sie eine Struktur fanden, die funktionierte.

Getreu dem Build-Measure-Learn Ansatz bauten sie intuitiv die höchsten und interessantesten Strukturen.

Beitrag von Daniel Brixy Marketing und Business Development Manager bei der innoWerft


laptop-stethoskop-dsgvo-gruender-gruenden

DSGVO für StartUps

laptop-stethoskop-dsgvo-gruender-gruenden

Deutschland leidet unter der DSGVO. Sie auch?

Im Zusammenhang mit dem Inkrafttreten der DSGVO treten vermehrt Beschwerden wie Unwohlsein ein. Auch Gereiztheit und in besonders schweren Fällen treten sogar Panikattacken auf. Begleiterscheinung ist häufig Aufschieberitis. Diese äußert sich, dass einem der innere Schweinehund erzählt, dass man sich auch noch morgen um die DSGVO kümmern kann. Oder übermorgen oder über-übermorgen…

1 RISIKEN

Verantwortlich für die Symptome ist meist die Sorge vor einem Datenschutzverstoß. Oder präziser ausgedrückt, dass herauskommt, dass man gegen die DSGVO verstößt. Bei fehlender DSGVO-Konformität treten dabei folgende Risiken in unterschiedlicher Häufigkeit auf:

Sehr häufig: Investoren haben kein Interesse daran, ihr Geld durch Bußgelder verbrennen zu sehen. Wenn ein StartUp seine Prozesse an der DSGVO ausrichtet, zeigen sich Investoren beeindruckt.

Häufig: Die gefürchtete Abmahnwelle ist (noch) nicht angerollt. Trotzdem sind mittlerweile Abmahnungen bekannt geworden. Dies wird sicherlich kein Einzelfall bleiben.

Gelegentlich: Gelegentlich muss man damit rechnen, von betroffenen Personen Anfragen oder sogar Beschwerden zu bekommen, die sich um den Schutz ihrer personenbezogenen Daten sorgen.

Selten: Noch üben sich Behörden in Zurückhaltung. Es ist aber davon auszugehen, dass die Behörden mit der Zeit so aufgestellt sind, dass sie sogar bei StartUps Kontrollen durchführen und Beschwerden nachgehen könnten.

2 BEHANDLUNGSEMPFEHLUNG

Die beste Therapie gegen DSGVO-bedingte Symptome ist, sich mit der DSGVO auseinanderzusetzen. Dazu ist es entscheidend, die wichtigsten Regelungen der DSGVO zu kennen und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen.

2.1. GRUNDSÄTZE NACH ART. 5 DSGVO:

Art. 5 Abs. 1 lit.a – Treu und Glauben, Rechtmäßigkeit und Transparenz: Die Verarbeitung muss legitim und für die betroffene Person nachvollziehbar sein.
Art. 5 Abs. 1 lit. b – Zweckbindung: Personenbezogene Daten müssen zweckgebunden verarbeitet werden.
Art. 5 Abs. 1 lit. c – Datenminimierung: Es dürfen nur so wenig wie möglich personenbezogene Daten verarbeitet werden.
Art. 5 Abs. lit. d – Richtigkeit: Die personenbezogenen Daten müssen korrekt sein.
Art. 5 Abs. 1 lit. e – Speicherbegrenzung: Daten dürfen nicht ewig verarbeitet werden, sondern sind nach einer bestimmten Zeit zu löschen.
Art. 5 Abs. 1 lit. f – Integrität und Vertraulichkeit: Die personenbezogenen Daten müssen vor unrechtmäßiger Verarbeitung und auch vor Schädigung geschützt werden.
Art. 5 Abs. 2 – Rechenschaftspflicht: Der Verantwortliche muss nachweisen können, dass er Daten datenschutzkonform verarbeitet.

2.2. DIE ERLAUBNISTATBESTÄNDE

Grundsätzlich ist die Verarbeitung der personenbezogenen Daten verboten, es sei denn, man kann die Verarbeitung auf eine in Art. 6 DSGVO normierte Erlaubnis stützen. Die wichtigsten dabei sind:

Art. 6 Abs. 1
lit a) Einwilligung –
Die betroffene Person hat zuvor der Verarbeitung zugestimmt.
lit b) Erfüllung eines Vertrages – Die Verarbeitung erfolgt z.B., für die Lieferung einer Ware oder um eine Rechnung zu stellen.
lit c) Rechtliche Verpflichtung – Es gelten z.B. steuerrechtliche Aufbewahrungspflichten.
lit. f) Berechtigtes Interesse – Der Verantwortliche hat ein berechtigtes Interesse Daten z.B. zu Werbezwecken zu verarbeiten. Vorsicht! Newsletter dürfen nur nach vorheriger Einwilligung und nach Durchführung eines double-opt-in-Verfahrens versandt werden.

2.3. DIE PFLICHTEN

Den Verantwortlichen treffen zahlreiche Pflichten. Die Wichtigsten in Kürze:

Nachweisbare Einhaltung der Grundsätze: Der Verantwortliche ist verpflichtet, die in Art. 5 DSGVO normierten Grundsätze einzuhalten und muss deren Einhaltung nachweisen können.

Adressat der Rechte der Betroffenen: Der Verantwortliche ist der Adressat der Rechte der betroffenen Personen nach den Art. 12 ff DSGVO und hat daher sicherzustellen, dass Betroffene ihre Rechte ordnungsgemäß wahrnehmen können.

Umsetzung von TOM: Der Verantwortliche hat nach Art. 32 DSGVO bei der Verarbeitung zum Schutz der personenbezogenen Daten angemessene und geeignete technische und organisatorische Maßnahmen (TOM) DSGVO umzusetzen. In diesem Zusammenhang sind die Begriffe „privacy by design“ (Datenschutz durch technische Gestaltung) und „privacy by default“ (datenschutzfreundliche Voreinstellungen) wichtig, vgl. Art. 25 DSGVO.

Führen eines Verarbeitungsverzeichnisses: Art. 30 DSGVO verlangt, dass der Verantwortliche ein Verzeichnis aller Verarbeitungstätigkeiten führt, die seiner Zuständigkeit unterliegen.

Meldepflicht und Benachrichtigung: Im Falle einer Verletzung des Schutzes personenbezogener Daten hat der Verantwortliche diese nach Maßgabe des Art. 33 DSGVO an die zuständige Aufsichtsbehörde zu melden und unter den Voraussetzungen des Art. 34 DSGVO die betroffene Person zu benachrichtigen.

Durchführung einer Datenschutzfolgeabschätzung: Bergen Verarbeitungstätigkeiten ein hohes Risiko für die Rechte und Freiheiten natürlicher Personen, hat der Verantwortliche vorab eine Datenschutz-Folgeabschätzung i.S.d. Art. 35 DSGVO durchzuführen.

Bestellung eines Datenschutzbeauftragten: Ein Unternehmen hat gemäß Art. 37 DSGVO i.V.m. § 38 BDSG einen Datenschutzbeauftragten zu bestellen, wenn es…
…Mindestens 10 Mitarbeiter beschäftigt, die personenbezogene Daten automatisiert verarbeiten.
…Personenbezogene Daten geschäftsmäßig verarbeitet.
…Besonders sensible Daten (z.B. Bonitäts- oder Gesundheitsdaten) verarbeitet; dies ist dann unabhängig von der Anzahl der Beschäftigten.

2.4. DSGVO-MASSNAHMEN

Um den Pflichten der DSGVO nachzukommen und den oben aufgezeigten Risiken zu begegnen, bietet sich folgender Plan an:

Nach Außen datenschutzkonform wirken
Um nach Außen datenschutzkonform aufzutreten, muss zunächst der eigene Internetauftritt mit einer Datenschutzerklärung versehen werden. Es gibt online-Generatoren, die eine schnelle und günstige Datenschutzerklärung versprechen. In vielen Fällen sind diese Datenschutzerklärungen nicht viel mehr als Augenwischerei. Es ist daher eine Frage des Budgets und der Risikobereitschaft, ob man sich mit einem Generator behilft oder sich anwaltliche Unterstützung einholt.

Datenschutz für Betroffene gewährleisten
Wenn Betroffene Datenschutzrechte geltend machen, sollte man umgehend darauf reagieren und den Anfragen nachkommen. Wer sich als Verantwortlicher bei der Datenverarbeitung unterstützen lässt, z.B. durch Cloud-Computing, IT-Dienstleister, Lohnsteuerbüros, Google Analytics, Versanddienstleister für Newsletter muss mit den Anbietern einen Auftragsverarbeitungsvertrag schließen. Damit soll sichergestellt werden, dass der Auftragsverarbeiter die Daten nur im Auftrag und auf Weisung des Verantwortlichen verarbeitet, um so den Schutz der personenbezogenen Daten sicherzustellen. Übrigens, wer keinen Dienstleister für den Versand von Newslettern einsetzt, sollte sich selbst ein Konzept zulegen, das gewährleistet, dass im Fall eines Widerrufs einer Einwilligung die betroffene E-Mail-Adresse auf einer sog. Blacklist landet und damit für den Versand von Newslettern gesperrt ist.

Maßnahmen, um Behörden von Datenschutzkonformität zu überzeugen
Behörden überprüfen vor allem anhand des Verarbeitungsverzeichnisses, ob ein Unternehmen datenschutzkonform agiert. Auf Verlangen der Behörde muss daher ein Verarbeitungsverzeichnis vorgelegt werden können. Man sollte übrigens nicht auf die Idee kommen, um eine Fristverlängerung zu bitten, da man damit zugibt, dass man das Verarbeitungsverzeichnis erst noch anfertigen muss…

Wem es schwerfällt, den Überblick über die Verarbeitungsvorgänge zu behalten, kann eine „Verarbeitungslandkarte“ erstellen, auf der verschiedene Stationen bzw. Empfänger markiert sind, so dass die Wege und Zwecke der Verarbeitung visualisiert werden. So können die einzelnen Verarbeitungsvorgänge leichter in das Verzeichnis übertragen werden. Eine solche Landkarte sollte aber nur als Hilfestellung dienen. Behörden werden es nicht akzeptieren, wenn man ihnen nur Bildchen vorlegt.

Das Verarbeitungsverzeichnis ist zwar Arbeit, ist aber auch hilfreich, um auf Anfragen von Betroffenen zu reagieren. So können mit Hilfe des Verarbeitungsverzeichnisses schnell Auskunft erteilt und Maßnahmen getroffen werden, wenn eine betroffene Person die Berichtigung oder Löschung ihrer Daten verlangt. Zu dem Verarbeitungsverzeichnis sollten auch sämtliche Nachweise vorgelegt werden können, aus denen sich ergibt, dass man sich um Datenschutz bemüht. Das sind z.B. Unterlagen wie Verpflichtungserklärungen auf den Datenschutz für Mitarbeiter, die schriftliche Bestellung eines Datenschutzbeauftragten oder die Datenschutzfolgenabschätzungen. Wer die TOM nicht schon im Verarbeitungsverzeichnis aufgenommen hat, legt eine gesonderte Übersicht über die TOM vor.

Dauer der Anwendung
StartUps haben den Vorteil, dass sie noch keine festgefahrenen Strukturen haben, sondern von Beginn an, datenschutzkonform wachsen können. Dafür ist es wichtig, sich in regelmäßigen Abständen mit der DSGVO auseinanderzusetzen, das Verarbeitungsverzeichnis fortzuführen, zu überprüfen, ob die erforderlichen Auftragsverarbeitungsverträge geschlossen sind und zu prüfen ob weitere Maßnahmen zu treffen sind. Gegen Aufschieberitis hilft wohl nur, wenn man sich selbst DSGVO-Prüfungs-Termine setzt.

Bei anhaltenden Symptomen und Nebenwirkungen fragen Sie einen auf Datenschutz spezialisierten Rechtsanwalt.

 

Gastbeitrag von

Alexandra Milena Stojek, LL.M. – Rechtsanwältin

ARFMANN Rechtsanwaltsgesellschaft mbH


marketing-planung-startup-social-media-gruender-gruenden

Startup Marketing – die wichtigsten Social Media Plattformen im Überblick

planung-startup-gruender-gruenden

Mit dem Gründungstag eines jeden Startups, beginnt automatisch ein „großes Rennen“, bei dem das Startup neben den Hauptaufgaben wie Produktentwicklung, Kundenakquise und Marketing noch ca. eine Million andere Sachen gleichzeitig zu machen hat. Der ganz normale Startup-Alltag eben…

Dabei ist das Thema ‚Marketing für Startups’ eine ganz besondere Baustelle. Schließlich haben Startups meistens ein weitaus geringeres Marketing-Budget als die etablierten Konkurrenten.

Groß angelegte Marketing Kampagnen gibt das eigene Marketing Budget selten her. Jeder Marketing Euro muss den höchstmöglichen Return-on-Investment bringen. In kürzester Zeit müssen möglichst viele (potentielle) Kunden auf die eigenen Social Media Präsenzen bzw. die eigene Webseite gelockt werden! Hier muss man als Startup kreativ sein und umdenken.

Die Lösung für dieses Problem heißt für die meisten Startups ‚Social Media Marketing’. Vor allem in den letzten Jahren hat die Relevanz des Marketingbereichs stark zugenommen. Eigentlich logisch. Denn Startups können in relativ kurzer Zeit mit wenig Budget eine vergleichbar große Community für die eigenen Produkte aufbauen.

Klingt zu schön um wahr zu sein? Ist es zunächst irgendwo auch. Denn gerade Startups, die im Bereich Social Media Marketing noch keine Erfahrung gesammelt haben, werden oftmals von Fragen wie
• „Welche Social Media Kanäle sollen wir jetzt eigentlich nutzen?“
• „Sollen wir uns am besten auf jedem Kanal einfach anmelden?“ und
• „Was müssen wir auf den jeweiligen Kanälen posten, um gefunden zu werden?“
zurück- bzw. aufgehalten.

Ich möchte euch in diesem Beitrag einen groben Überblick über die wichtigsten Social Media Plattformen für Startups geben. Und euch somit bei der Auswahl der richtigen Kanäle helfen.

 

Hierfür schauen wir uns die einzelnen Kanäle an. Wir beantworten die große Frage, mit welcher Art von Content wir auf den jeweiligen Kanälen auftreten sollten. Und unsere gewünschte Zielgruppe damit effektiv zu erreichen!

 

SOCIAL MEDIA PLATTFORMEN – EIN ERSTER ÜBERBLICK

 

Die Liste der Social Media Kanäle ist nach keiner bestimmten Reihenfolge aufgeführt. Sie umfasst längst nicht alle existierenden Social Media Kanäle. Ziel ist es, einen ersten Überblick über die Kanäle zu geben, die von Startups in Deutschland genutzt werden. Und natürlich zu lernen, diese effektiv für die eigenen Marketing Aktivitäten einzusetzen.

 

FACEBOOK

 

Obwohl der Social Media Gigant immer mal wieder in der Kritik wegen den eigenen Datenschutzpraktiken steht, bleibt der blaue Gigant DIE Anlaufstelle für Unternehmen, die ihren Marketing-Mix um das Thema Social Media Marketing erweitern möchten.

Allein aufgrund der Nutzerzahlen – Stand 2018 hat Facebook mittlerweile 2,1 Milliarden aktive Nutzer (!) – ist ‚Startup Marketing’ ohne Facebook kaum vorstellbar. Zu groß sind die Chancen, die eigene Zielgruppe auf Facebook selbst anzutreffen – und zu Fans des eigenen Unternehmens zu machen!

Best Practice. Facebook hat unlängst verkündet, dass die Plattform selbst ein Ort ist, an dem die User mit Freunden und der eigenen Familie kommunizieren sollen. Unternehmen, deren Inhalte keinen Mehrwert sondern nur Kaufaufforderungen enthalten, passen in dieses Bild nicht wirklich rein und werden vom Facebook-Algorithmus mit minimaler Reichweite abgestraft.

Startups müssen also clever sein und Inhalte produzieren, die von der eigenen Zielgruppe als so interessant wahrgenommen werden, dass sie bereit sind, diese mit den eigenen Freunden und der Familie – auf dem eigenen NewsFeed – zu teilen.

Der große Vorteil dabei: Facebook selbst gibt uns die Möglichkeit, Texte, Bilder, Infografiken, Videos und natürlich Kombinationen aus allen – bspw. Bild+Text – zu posten. So können wir unseren Content schön diversifizieren und unsere Follower mit abwechselnden Inhalten begeistern.

 

INSTAGRAM

 

Vor mehr als fünf Jahren wurde Instagram von Facebook aufgekauft. Seitdem ist Instagram zu einem der größten Social Media Kanäle überhaupt aufgestiegen. Nicht nur die sog. „Influencer“ haben seitdem die Plattform für sich entdeckt – auch Startups lernen die Plattform langsam lieben.

Best Practice. Bilder, Bilder, Bilder! Marketing für Startups geschieht auf Instagram hauptsächlich über Bilder. Selbstverständlich können auch diese mit entsprechenden Texten versehen werden. Und auch Videos könnt ihr auf Instagram posten. Allerdings haben diese eine Maximallänge von 60 Sekunden. Und selbst sog. „Stories“ sind mittlerweile mit Instagram möglich. Wie der Name schon verrät, könnt ihr hier mehrere Inhalte aneinanderreihen und eure Follower so bspw. mit durch euren Alltag nehmen.

Ein großes Plus, das für die Nutzung von Instagram spricht: Über sog. Hashtags könnt ihr die Reichweite eurer Posts überproportional erhöhen. Diese solltet ihr vor allem zu Beginn eurer Marketing-Aktivitäten ruhig vermehrt einsetzen. 8-18 Hashtags pro Post sind hierbei völlig ok.

Ein letzter Tipp: eure Bilder sollten zwar authentisch, aber trotzdem hochwertig sein. Sonst werden sie von der Community beim „umherscrollen“ auf Instagram, im schlimmsten Fall gar nicht wahrgenommen.

 

TWITTER

 

Während die Plattform mit dem kleinen, blauen Vogel in Deutschland nicht die gleiche Anerkennung genießt wie bspw. in den USA, sollten die Plattform gerade Startups nicht von vornerein ausschließen – schließlich gibt es kaum eine Plattform, auf der man direkter mit den eigenen (potentiellen) Kunden kommunizieren kann.
Auf Twitter konnte man jahrelang nur 140 Zeichen pro Nachricht – auch „Tweet“ genannt – verschicken. Diese Limitierung wurde vor kurzem aber aufgehoben und so kann man sich nun auch hier mit längeren Texten „austoben“.

Best Practice. Startups und Unternehmen gleichermaßen unterschätzen oftmals den Aufwand, der mit einem Engagement auf Twitter auf einen zukommt. Wer „twittern“ möchte, sollte eines wissen: alle 2-3 Tage oder gar nur 1x die Woche einen „Tweet“ zu verfassen und dann auf Erfolge zu hoffen, wird nicht funktionieren!

Twitter ist ein „real time“ Portal und gleicht vom Aufbau her am ehesten einer „Cocktail Party“. Es geht darum, das eigene Angebot auf eine interessante Art und Weise in kleinen „Happen“ zu präsentieren, sich in Gespräche über ‚Tweets’ einzuklinken und die Konversationen gekonnt aufrecht zu erhalten.

3-8 Tweets pro Tag sollten die Untergrenze sein, wobei man die Aktivitäten am Wochenende oder bei besonderen Ereignissen durchaus hochfahren kann. Auch auf Twitter geht es weniger darum die Nutzer mit Kaufaufforderungen zu fluten, sondern eine Community bzw. Fangruppe, über eine fortlaufende Interaktion aufzubauen.

 

SNAPCHAT

 

Snapchat machte schon früh in seiner Geschichte auf sich aufmerksam, als der Gründer und CEO Evan Spiegel ein milliardenschweres Kaufangebot von Facebook ablehnte. Zunächst von den meisten Unternehmen dieser Welt missverstanden und nur bei der Jugend wirklich beliebt, hat sich die App mit dem kleinen Geist zum echten Geheimtipp im Bereich Startup Marketing entwickelt.

Best Practice. Wer Instagram mit seinen Stories kennt, wird sich zunächst wundern. Denn auch bei Snapchat wird quasi nur mit der Story Funktion gearbeitet. Pikant: diese Funktion haben die Verantwortlichen bei Instagram kurzerhand übernommen.

Wer dem eigenen Startup bei Snapchat folgt, der erwartet: einen täglichen Blick hinter die Kulissen, Mehrwerte und Stories vom Team, die „normale“ Kunden nicht hören. Richtig eingesetzt habt ihr mit Snapchat die Möglichkeit, eine fast schon „intime“ Beziehung zu euren Fans aufzubauen und einen fortlaufenden Dialog mit ihnen zu führen. Eine mega Chance!

Aber Achtung: die Konkurrenz auf Snapchat ist groß und die Aufmerksamkeitsspanne der eigenen Community im Zweifel sehr klein! Heißt: um Snapchat effektiv als Marketingkanal zu nutzen, müsst ihr viel und oft mit eurer Community interagieren. Vor allem Abwechslungsreich sollte es sein. Und ab und zu, natürlich einen Lacher enthalten!

 

XING UND LINKEDIN

 

Die Liste mit Social Media Marketing Kanälen wäre nicht komplett ohne die Business-Netzwerke XING und LinkedIn. Die Betonung liegt auf „Business“. Hier weniger Wert auf Humor & Co. als auf werthaltigen Content und echtes „Netzwerken“ gelegt.

Best Practice. Die Chancen innerhalb dieser Netzwerke sind enorm! Hier sind viele andere Unternehmen und Startups unterwegs und suchen im besten Fall genau nach dem, was ihr zu bieten habt – und teilen euch das über ihre Profile mit.

Es bietet sich an, die eigenen Blog Posts innerhalb dieser Kanäle zu teilen, interessante Updates zu eurem Unternehmen zu geben und euer eigenes Netzwerk gekonnt mit interessanten Kontakten zu erweitern.

Der Fokus liegt dabei auf dem Mehrwert, den eure Inhalte kreieren. Schließlich gibt es auf den Plattformen genug Spam. Im Zweifel solltet ihr den „Snapshot“ vom letzten Team-Building Event, jenseits der 4 Bier Marke, also eher weglassen, als mit euren Kontakten teilen.

 

MEIN STARTUP UND SOCIAL MEDIA MARKETING…PASST DAS?!

 

Abschließend sei gesagt: eine „one fits all“ Lösung gibt es im Fall von Social Media Marketing nicht – egal ob Startup oder DAX Konzern.

Denn genau wie sich auf jeder Plattform nur eine ganz bestimmte Zielgruppe bewegt, hat auch jedes Startup ein eigenes Produkt, mit einer einzigartigen Value Proposition und einer spezifischen Zielgruppe, an die es die eigenen Leistungen vermarkten möchte.

D.h.: nur wenn unsere Value Proposition steht und wir unsere Zielgruppe in Form einer Persona genau kennen, können wir die passenden Social Media Plattformen auswählen, um unser Produkt entsprechend zu vermarkten. Je genauer wir beides definieren, desto einfacher wird die Auswahl der passenden Kanäle innerhalb der sozialen Medien.

Gastbeitrag von Autor | Richard Dihen

Gründer der Social Media Marketing Agentur Di.Ri Social Media und leidenschaftlicher „Marketing Nerd“, der seinen Fokus auf Facebook Marketing, Facebook & Social Media Workshops und die Entwicklung von ganzheitlichen Social Media Marketing Strategien gelegt hat


pitch-doctor-gruender-gruenden-startup-essentials

Pitch Perfect – was macht einen guten Pitch aus?

pitch-doctor-gruender-gruenden-startup-essentials

Sie schauen Euch erwartungsvoll an. Sie sind bereit, Eure Geschichte zu hören, zu erfahren, wer Ihr seid und womit Ihr die Welt bereichern wollt. Der Timer wird gesetzt und Ihr steht in den Startlöchern. Nun der Startschuss. Da Ihr nur wenige Minuten Zeit habt, versucht Ihr, so klar und verständlich wie möglich, Eure Begeisterung dem Publikum weiterzugeben. Eine Person – oder zwei – habt ihr ausgewählt, um die Eure Mission zu repräsentieren. Eure Einzigartigkeit.

Hinter jeder Geschäftsidee stehen eine Geschichte und eine Motivation; oftmals aufgrund eines Problems, das man lösen möchte oder durch eine Lücke, die man schließen will. Doch was hat sie mit den Zuhörern zu tun? Hier ist Storytelling das Stichwort, denn eine Verbindung zum Gegenüber erhält man über Assoziationen. Abhängig sind diese selbstverständlich auch vom Typ Mensch, der Euch gegenübersteht. Findet eine gemeinsame Basis und den angemessenen Weg, ihn anzusprechen (auch in Sachen Höflichkeit, versteht sich). In den meisten Fällen trifft nämlich Folgendes zu: „Menschen werden vergessen, was du gesagt hast. Menschen werden vergessen, was du getan hast. Aber Menschen werden niemals vergessen, welches Gefühl du ihnen vermittelt hast.“ (Maya Angelou)

In Eurem Pitch ist außerdem wichtig, in einer klaren Sprache, strukturiert und mit einem roten Faden zu klären: Wer seid Ihr? Was wollt Ihr? Welches Problem löst Ihr wie? Was ist also Euer Produkt? Wer ist Euer Kunde? Wer zahlt? Die Motivation hinter einem Projekt zu erfahren ist von großer Bedeutung. Geht es um die großen Zahlen, wenn ja, wie sieht der Markt aus, wer sind die potentiellen Kunden? Oder geht es Euch mehr um die gute Sache? Solltet Ihr bereits einen Prototyp entwickelt haben oder Meilenstein erreicht haben, ist dies die Chance, die Ergebnisse vorzuzeigen.

Peilt Eure Ziele fokussiert an. Doch große Pläne sollten auch immer in der Balance mit der Realität stehen. Lasst dies Eure Zuhörer erfahren. Schließlich erwartet Ihr Glaubwürdigkeit auch von Euren Mitmenschen. Zu erwähnen ist hier auch, dass Euer Gegenüber zwar Fachwissen sehen, doch möglichst schnell und leicht verstehen möchte, worum es geht. Also lieber in einer einfachen und für jeden verständlichen Weise – nicht zu „hochtrabend“ – Euer Produkt erklären. Macht die Wortwahl davon abhängig, vor welcher „Zielgruppe“ Ihr pitcht.

Pitch von Julie Soléy beim Fire Camp 2017

Dies führt uns zum Thema Authentizität. Denn Faken macht sich nach einer Weile immer bemerkbar. Seid Ihr selbst. Natürlich sollte man trotzdem, dringend notwendig, auf eine offene Körpersprache achten und laut genug sprechen. Apropos, ansprechen. Lächelt, seid sympathisch! 😊 Schließlich steht Ihr nicht vor hungrigen Löwen oder Feinden, sondern vor potentiellen Kunden, Investoren und Co. Sind das nicht positive Voraussetzungen?

Traut Euch doch, mal anders zu präsentieren – zum Beispiel ohne PowerPoint. Besonders bei kurzen Pitches kommt „weniger ist mehr“ besonders gut an, weil die Adressaten sich dabei mehr auf Euch und Eure Aussagen konzentrieren und nicht zu sehr von vielen Details abgelenkt werden. Wie wäre es zum Beispiel mal mit Flipcharts? Eyecatcher sorgen außerdem für Aufmerksamkeit und Interesse – wie zum Beispiel die oben erwähnte Präsentation des Prototyps. Je nach Produkt könnt Ihr die Chance nutzen, die Zuhörer über mehr Sinne als nur Sehen und Hören anzusprechen.

Natürlich bedürfen die meisten Dinge im Leben Übung. Klar, Improvisation solltet Ihr ebenfalls Raum geben – zum Beispiel bei den anschließenden Fragen. Allgemein und besonders bei Euren schwachen Punkten lohnt es sich immer, den Pitch vorher zu üben, vor Freunden, Bekannten oder der Familie zu testen und sich Feedback zu holen. Oder wie wäre es mit einer Aufnahme, um sich selbst und Wirkung einmal von außen zu betrachten? Doch bitte nicht zu oft üben, sonst „fährt man sich fest“ und die Präsentation wirkt zu nicht frei genug und stattdessen auswendig gelernt.

Zu guter Letzt: Auf anschließende Fragen solltet Ihr Euch in Sachen Wissen, Strategie und Unternehmerwillen vorbereiten – oder auf die Punkte, die Ihr aufgrund von Zeitmangel nicht erwähnen konntet.

Nun noch einmal zur Ermutigung: Seid Euch ruhig bewusst, dass Ihr etwas geleistet habt, was Euch keiner nehmen kann und was Ihr gut und gerne mit der Außenwelt teilen könnt. Nervosität ist normal und gehört (insbesondere am Anfang) dazu. Selbst Profis erleben sie noch regelmäßig. Damit richtig umzugehen lernt man. Man kann es auch so sehen: Ein bisschen Adrenalin steigert sogar die Leistung.

 

Online-Quellen:

https://www.billomat.com/magazin/die-gelegenheit-ergreifen-5-tipps-fuer-einen-guten-pitch/#

http://blog.elevatorpitch-bw.de/tipps-guten-elevator-pitch/

https://www.fuer-gruender.de/kapital/eigenkapital/elevator-pitch/richtig-vorbereiten/

https://www.fuer-gruender.de/wissen/existenzgruendung-planen/praesentation/

https://www.eventbrite.de/e/improvisation-das-viagra-ihrer-prasentation-basis-seminar-tickets-37904778212:

Beitragsfoto: Julie Soléy beim Vorstellungspitch des Fire Camps 2017 – Fotografin: Alexandra Bartelt (innoWerft)

 

 

Tags:

Gründerblog, Pitchen, Präsentation, Startups, Tipps


Autorin:

Alexandra Bartelt
Werkstudentin @ innowerft


alter-alt-jung-gruender-gruenden

Lieber spät als nie – warum man nicht zu alt ist zum Gründen

alter-alt-jung-gruender-gruenden

Oft, wenn von innovativen Startups – oder Gründern allgemein – die Rede ist, denkt man an junge, dynamische Menschen. Doch sie sind nicht die Einzigen, die sich als Entrepreneure versuchen.

Heute fokussieren wir uns gezielt auf spätes Gründen. Warum sollte man auch im „Alter“ diesen Schritt wagen?

Es ist allseits bekannt und wissenschaftlich erwiesen, dass die Kraft mit den Jahren nachlässt – dafür nehmen aber Lebenserfahrung und Kompetenz auf bestimmten Fachgebieten zu. Manchen kribbelt es immer mehr in den Fingern, weil sie nach jahrelangem Angestellten-Dasein gerne eigene Ideen umsetzen und ihr eigener Chef sein möchten. Einfach mal etwas Neues wagen und gesammelte Erfahrung sowie Disziplin in das Geschäft investieren und an die Mitarbeiter weitergeben. Zudem sind die Wünsche in den meisten Fällen klarer definiert und ändern sich nicht vom einen auf den anderen Tag. Ersparnisse und bereits geknüpfte Kontakte sind ebenfalls ein Vorteil, bei dem die ältere Generation der jüngeren weit voraus ist.

Natürlich sollten ganz besonders hier Ziele, Geschäftsmodell und Markt klar sein, die rechtlichen Rahmenbedingungen stimmen (auch im Privaten oder Personalmanagement; zum Beispiel beim Thema Krankenversicherung). Den technischen sowie digitalen Anforderungen sollte man ebenfalls gewappnet und offen gegenüberstehen. Auch ist es wichtig, die eigenen Kräfte gut einzuschätzen und dementsprechend die Arbeitseinteilung gut zu planen, Aufgaben gegebenenfalls zu delegieren.

Angst vor dem Risiko, gar vor dem Scheitern, haben die Meisten. Doch wenn der Traum groß ist, sollte man ihn in die Tat umsetzen, bevor es irgendwann zu spät ist und man bereut:

„To any entrepreneur: if you want to do it, do it now. If you don’t, you’re going to regret it.“ (Catherine Cook, MyYearbook)

„If you’ve got an idea, start today. There’s no better time than now to get going. That doesn’t mean quit your job and jump into your idea 100% from day one, but there’s always small progress that can be made to start the movement.“ (Kevin Systrom, Instagram)

Hinzu kommt, dass viele große Namen bei der Gründung bereits über 40 oder gar 50 Jahre alt waren: zum Beispiel Henry Ford (40), Jerry Baldwin von Starbucks (41), Adolf Dassler mit Adidas (48), Estée Lauder (54) oder Ferdinand Porsche (56). IBM-Gründer Charles Flint trumpfte mit einem stolzen Alter von 61 Jahren. Sogar in Deutschland lag im Jahr 2015 die Altersklasse der Gründer zwischen 35-44 Jahren mit Vollerwerb bei 23,7 Prozent, die 45-54-Jährigen bei 22,7 %.[1]

Es ist also möglich.

 

Online-Quellen:

https://www.lebenshelferwerden.de/es-ist-nie-zu-spaet-zum-gruenden/

https://www.gruenderszene.de/allgemein/gruenden-alter-nie-zu-spaet-bezos-zuckerberg

http://www.selbstaendig-im-netz.de/2013/07/23/selbstaendig/zu-alt-fuer-die-selbststaendigkeit-tipps-und-hilfen-fuer-aeltere-gruender/

http://t3n.de/news/startups-20-inspirierende-zitate-504072/

[1] Tabellen- und Methodenband des KfW-Gründungsmonitors 2016 https://www.kfw.de/PDF/Download-Center/Konzernthemen/Research/PDF-Dokumente-Gr%C3%BCndungsmonitor/KfW-Gr%C3%BCndungsmonitor-2016-Tabellenband.pdf

Foto: Gerd Altmann // Geralt unter Pixabay

Tags:

Alter, Lieber spät als nie, spätes Gründen, Startups


Autorin:

Alexandra Bartelt
Werkstudentin @ innowerft